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(4)对项目风险的态度：是指对项目风险的喜好或厌恶程度，分为风险喜好型、风险中立型、风险厌恶型三个等级。项目管理者联盟
四、项目管理者联盟：您认为设计院向工程公司转型的主要挑战有哪些呢?项目管理者联盟
利镇有：总的来说：国际核心竞争力、透明化(规范化)、人性化尚有较大差距和提升的空间。具体来说，有以下九点：service.mypm.net
1.转变经营观念与项目管理模式是转型关键项目管理者联盟
在观念问题上，第一是设计院对工程公司的项目管理模式认识不统一，认为多年来靠的是技术、经验和图纸，根本用不着项目管理的先进理念，有些领导甚至对项目管理产生抵触情绪。相应的解决办法是：领导要认识到现在是项目驱动型的工程公司，必须按照工程公司的规律来管理和运营项目，而工程公司的实践经验表明，项目管理或项目化管理是工程公司最佳实践方法、手段和工具，很多西方发达国家的工程公司认识到，项目管理是取代裁员的提高公司效率和竞争力的管理手段。设计院党政领导班子的思想认识要统一，才能做好各级干部的思想统一工作，并做好全院职工的宣传教育工作，以减少实施中的阻力和干扰。第二是设计院的设计人员只是从项目所需的工艺方法出发，设备选型和厂房设计往往不考虑其经济性和实用性，造成工程的成本造价居高不下。而作为工程总承包单位，要做好项目的三控工作必须从源头抓起，发挥设计的龙头优势，设计、采购和施工统筹安排，才有利于整个项目的进度和成本控制。第三是团队协作意识不强，设计人员各自为政，设计阶段或结束成果不分享或分享不及时，造成重复劳动和人工时严重浪费，因此加强管理理念和团队合作意识也是转变观念必须重视的一点。项目管理强调工程一体化的专业透明化和人性化管理，建立和完善项目管理体系是解决以上问题的关键方案。项目管理者联盟
建立项目管理体系对于工程公司来说是非常重要的，它与企业管理体系、公司管理标准、技术标准、质量、环境、职业健康安全管理体系等共同组成公司的管理体系。它满足项目管理和工程总承包交钥匙工程的要求，能够指导工程项目全过程管理。完善的项目管理体系文件包括文件化的组织机构、职能职责、资源配置、程序文件、作业指导文件、项目管理基础工作和《工作手册》。club.mypm.net
此外，每个项目在经过仔细论证决策和投标成功后，都会参照公司级项目管理体系文件，制定出适合该项目的程序文件，确保项目的独特性和一次性得到最大程度的关注;另外，工程公司各个部门还有一套作业手册，指导每一个公司现有的、项目运营所需要的岗位人员进行项目日常运营工作，有了公司级项目管理体系文件、部门级岗位作业手册和项目级系列程序文件的支持以后，公司的项目管理人员和技术人员有章可循，有据可依，培训和工作起来得心应手;即使人力资源紧张和关键人员暂时或长久离开岗位，也不会影响公司多项目的运营，使得公司多项目运营达到了“以人为本，但是又不依赖于任何人”的境界。项目管理者联盟
2.建立和完善合理的公司资源配置和组织结构是基础项目管理者联盟
在公司资源配置和组织结构上存在的问题是：公司的项目往往还是以部门为单位实施的，或者虽然是项目组织形式上是矩阵式结构，但是各个职能部门还是担当着项目经理的保姆角色，既是审核审批单位，又是项目实施单位，未能发挥以项目经理为首的团队作用。此外，工程公司的稀缺资源未能按照一定的配置计划使用，经常造成各个项目都抢紧缺资源的局面。解决方案是要根据工程公司的功能要求，设置企业营销、工程设计、设备采购、施工管理和项目管理等组织机构，推行国际型工程公司通行的矩阵式组织结构。前期咨询、报价、技术开发、设计、监理、EPC、PMC等各种形式的工程服务任务，均以“项目部”的形式运作多项目运营管理;而“部门”作为“资源库”，保证为项目提供满足承担总承包项目的需要，具有管理、设计、采购、施工、开车服务全功能的人力资源、技术资源和质量保障。项目管理者联盟
在具体的项目管理中，以设计为主体的工程公司，要加强与科研、设计、采购、施工部门的协作，以自己的拳头产品，形成自己的专利技术和专有技术为核心资源以及相关团队，要尊重但又不要过分依赖稀缺资源，办法是加强标准和规范建设，建立企业的技术标准、工作标准和管理标准。同时，在工程设计中，要尽快调整设计程序，把采购工作纳入设计程序。工程公司应按专业化进行机构设置，采用国际通用的设计程序、方法、深度和图面表示，将采购纳入设计程序，对设计工作实行矩阵式管理，建立一套完整的、科学的设计工作手册，对设计人工时实行配置计划和严格控制。项目管理者联盟
3. 实施项目经理负责制、建立合理的考核与激励和薪酬体系是提高企业核心竞争力的根本pmp.mypm.net
在项目考核与激励和薪酬体系方面，存在的问题是：对项目经理负责的项目业绩考核制度根本没有或者可操作性较差，因此项目业绩未能得到及时和认真的考核，造成项目经理的职权利不成比例，激励和薪酬未能与项目业绩挂钩，项目经理和项目团队积极性不高，最终不但造成项目业绩和工程公司总业绩受到影响，更重要的是工程公司的核心团队和他们的竞争力流失。解决的方案是：制定合理项目经理管理办法，并积极实施，解决项目经理的职权利明确化问题，使得项目经理把主要精力放在组织生产、制定并落实计划、协调内外关系上，这是项目经理工作的最大效益所在。在工作中，激励项目经理充分发挥项目团队中每一位人员的积极性，充分发挥设计专业负责人的作用。推行项目管理和以项目经理负责制的项目业绩考核和合理激励的薪酬体系，决不是削弱专业室的作用，而是要求专业室更好地发挥它的基础作用，专业室首先要协助项目经理搞好项目团队的组建，及时协调和平衡好专业设计人员在各项目组的分布，特别是要选派好专业负责人，领导、督促和支持专业设计员完成各项目的专业设计工作，确保按时完成各项目任务。同时要加强专业的业务建设，不断提高专业技术水平，保证专业产品质量。www.mypm.net
4.加强人才队伍建设，培养大量复合型人才是公司持续发展的保证项目管理者联盟
传统的设计院刚转型为工程公司时，存在的问题是：由于在设计院时培养的技术专家数量相对较多，在工程公司因为他们只是技术方面的人才，没有一官半职而没有受到应有的尊重;另一方面，大量管理人员直接从技术岗位由于“光环效应”提拔而来，没有受到系统的项目管理专业培训，在项目实施中未能系统地管理和有效地控制项目;第三是未能形成有效的内训和外训制度，或者工程公司根本没有培训方面的预算，或者要申请培训预算往往要惊动工程公司的高层，培训计划未能有效实施，招进来的毕业生和转岗的人才得不到系统的项目管理培训，复合型人才培养成为一纸空文。第四是复合型人才由于放弃了专业技术而被视为技术不精或不务正业，而得不到应有的尊重，发展晋升前途不明，积极性受到打击。在工程公司中，无论是技术人才还是管理人才，或者是两者兼备的复合型人才，都是工程公司最重要的可复用资源，工程公司应建立一套行之有效的措施，随时激起他们的自豪感和积极性，鼓励他们在不同的岗位发挥最大的贡献。而工程公司的功能领域涵盖了项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务、培训、售后服务等工程项目总承包的全过程，熟练掌握这些功能技术的人才是必不可少的。项目管理者联盟
5. 健全合理有效的营销机制和财务制度是工程公司的未来出路training.mypm.net
传统的设计院刚转型为工程公司时，存在的问题是：第一，由于项目营销、项目管理和财务业务分属工程公司的不同部门机制，他们的业务不能在一个集成的平台上完成，因此，造成相互制约的后果。第二，工程公司的营销还是沿用设计院时的低价中标、靠关系揽项目的做法，对项目的风险没有足够的认识，或者因为没有积累足够的报价数据，当形成项目时，其进度或费用风险已经很高，造成项目管理十分困难，或者根本无利可图，白白浪费本来就已经很紧张的人力资源，还有可能造成工程公司亏损和名声损失的严重后果。第三是工程公司的财务制度比较落后，与工程公司要求的费用控制和风险控制方法根本不能配套使用，造成财务记账返回项目进行合同管理的困难。解决方案是仅仅建立项目管理体系是不够的，还必须建立一套工程公司的整体管理系统平台，同时必须建立准确、及时、高效的营销决策机制，包括风险识别和评价体系，具有完善的服务体系，包括建设项目全过程的服务和售后服务，保证工程公司揽来的项目都是符合公司战略目标的优质资产，利于工程公司的项目管理和控制。工程公司的财务制度必须符合费用控制和风险控制的要求，同时具有较强的融资功能，既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金，又能协助业主筹措建设资金，为业主联系获得政府贷款或国际金融组织的贷款提供服务。项目管理者联盟
6.观念转变是一个长期的过程。目前虽然部分大型中国工程公司已经开始做总承包业务，并在组织机构、服务功能等方面进行改革，但设计人员还没有真正理解和把握总承包运行规律、完全转变观念，还不能完全满足工程总承包的要求，缺乏与工程总承包相适应的整体观念，在总承包内部运行模式上依旧按照原有的方式进行运作，使得工程总承包的优越性难以充分发挥。项目管理论坛
7.中国工程公司总承包项目管理体系已经建立，但还不够健全，有些思路也不够明确。工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、采购和施工工作，关键是要求总承包商要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业的经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多形式的承包模式等，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。公司虽然已经建立了项目管理框架并有相应的工作指导，但有些具体岗位手册还不健全，需要在实践中逐步完善。talent.mypm.net
8.中国工程公司作为总承包商的知识管理不够，特别是数据库不完善、经验不足。目前绝大部分设计院做EPC总承包处于初始阶段，企业的数据库不完善，有的甚至还是空缺。设计院在设计方面的数据比较丰富，但在施工和采购比较欠缺，因此项目控制缺少依据，缺乏可供参考的经验。training.mypm.net
9.中国工程公司在使用项目管理系统软件与方法进行精细化管理方面还有很长的路要走。中国工程公司项目管理还是粗放型管理为主，项目进展和协调主要以领导视察现场为主，不是通过软件自动汇总数据为证。工程公司的转型，使企业内部的设计、采购和施工形成有机整体，购买和开发一系列项目管理软件，为提升企业的管理水平和提高企业的核心竞争力起到了较大的促进作用。今后应配备相应的设备资源和人力资源，必须保证工程信息畅通。pmp.mypm.net
五、项目管理者联盟： EPC总承包与施工总包或设计总包有何异同呢?风险主要在哪里呢?项目管理者联盟
利镇有：相同点是都是针对工程项目级别上的某一业务范围的总承包。项目管理者联盟
不同点：形式、业务范围和要求不一样。项目管理者联盟
1、EPC项目管理特点，即业主为辅助角色，EPC总承包商为主要角色，因此业主人员配置简单，EPC总承包商人员配置齐全。但是在设计、施工过程中，业主需要配置经验非常丰富的专业工程师以增强对EPC总承包商的监督，减少工程实施过程中的风险。service.mypm.net
(1)既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预总承包商的工作。要求总承包商所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的” 就应认为承包商履行了合同中的义务。业主优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。这是提高运营效率的前提。项目管理者联盟
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