项目总监的PMO运营经验分享

riverstone 发表于 2015-6-11 22:30:59

  蓦然回顾,才发觉自己和以前做 CMMI顾问(做了4年半啊)时宣讲的那些好的做法相距甚远,自我反省并用通俗的语言提炼了一下,以期提高工作效率。作为项目总监,管理着所有的项目和产品线,每天堆积到我这里的问题层出不穷,搞得焦头烂额。公司最近一下签了好几个软件项目的单子,这种信息化项目,周期较长,客户都是大型国有企业,不好伺候。在压力巨大,貌似人人都完不成任务的情况下,只有求助以前的经验,去探讨一些“方法论”,“磨刀不误砍柴工”嘛。

  1. 做事首先要建立一个明确的指导思想;原则不确定,无法谈下面的。唉,这个“生产管理的项目”为什么一开始不说好可以不以现有的产品为基础呢,白白各个部门扯皮了那么久。

  2. 做事要有计划;计划,计划,项目组自成立以来,似乎天天做计划,可是到现在团队没有团队的计划,个人没有个人的计划。

  3. 为要做的事配备合适的资源;是“合适”的而不是“足够”的。为什么项目经理都认为公司一定要给你配备最强的人呢,给你配最强的了,别的项目咋办呢?

  4. 给参与做事的人分配责任和权限;本公司的组织结构很特别,项目经理和产品经理都集中在一个部门-项目管理部,然后是软件设计部,开发部和测试部,最后还有个实施部,1个项目从头到尾,至少要经过销售、咨询、项目管理、软件设计部、开发部、测试部和实施部7个部门,责任和权限难免有定义不清楚的地方。

  5.培训人员;说来惭愧,我这个PMO就没对项目经理做必要的培训,尤其是新来的项目经理,注意事项等等,项目经理管理着不是他下属的项目成员,经常整的鸡飞狗跳,我倒成了大保姆了,老要给人做思想工作。

  6.对产出物进行配置管理,简单得说,就是保存工作成果并版本控制,保证需要时能找到、找对成果物。

  7.识别谁是共利益者并拉其“下水”,一起做事。注意,首先就是“识别”,而不是恨不得把每个人都拖下水。有个咨询项目,10几万的小单,两个人做足矣,一遇到困难,就拖着别人一起干,最后拖下水的共有7人之多,整成了个烂摊子。

  8.要找人来客观评价所做的效果;目前好像只有靠客户来检验成果,公司的QA形同虚设。

  9.确定了以上的原则和方法,要有人度量过程,即使是1个人的工作,也要做度量。只有度量了,才好监控。现在谁都爱说事情难做,凭什么呢?举例说,本人8个月内跟绩效考核相关的工作,仅方案就写了5稿,跟老板汇报了3次,跟CTO讨论了3次,跟HR总监讨论了4次,跟人事专员讨论了1次,跟各部门经理讨论了6次,跟项目经理/产品经理讨论了3次,每次讨论平均2小时/次,中间附带还做了2次培训....而且至今还没成果,有了这些数据,我说难做。大概不会有人反对。喜欢记录数据,这是至今为止我仍然还保持的以往的好习惯。

  10 .要让你的上级及时了解进展和存在的问题;这个“上级”如果在比较复杂的管理模式下,应该在一开始确定清楚,现在存在两种现象,或者只跟部门领导报告,项目经理不清楚,或者只跟项目领导汇报,部门领导不清楚。

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