概述： 随着信息技术突飞猛进高速发展，项目管理业务也随之得到更多运用和发展。 本文通过本人在宁德核电 P6 项目中的工作学习，切身对项目管理工程的实践，历数了六大新体会、新认识。为个人业务的提升和深层领域的探索，提供了基础。 项目管理者联盟
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一．整体控制 转自项目管理者联盟
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当实施方接手一个项目时，首先项目经理以及实施人员在整个项目开始前要做好项目整体计划，并运用 PowerOn 和P6 等项目管理软件进行更加详细的工作安排， 然后予以上级审核。审核通过后，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行， 如若遇到项目发生变更，则要进行影响分析，在得到客户方以及我方项目管理层的批准后制定变更计划， 并按变更计划执行。变更的影响情况，比如所需时间、项目进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。talent.mypm.net
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项目首尾工作也是项目管理中一项重要的工作。 首先需要将项目过程中产生的文件资料进行整理、归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。 项目管理者联盟
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变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更， 首先需要确定项目的开始目标基准，只有用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的， 最大限度的计算变更所需要的各种人力物力的成本。 否则变更的需求和开始提出的需求容易混淆， 这样一来变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。使业主以及项目工程人员对项目难以下手。 club.mypm.net
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比如为获得一个项目，开始时为了占领市场和尽快拿下合同， 在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间也不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。因为没有一个基点，导致实施方模糊不清，认为部分需求是变更需求和新增功能， 需要业主为此提供相应的资源， 而用户方却认为这些功能仍属合同范围，不能因此增加费用和时间。虽然项目在开始时， 实施方好象签定了合同争取了主动，其实需求并不明确，使得实施方在后来的项目进程中一直处于被动。项目经理圈子
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并且需求变更在项目实施过程中经常也会出现，如在宁德核电 P6 以及二次开发项目中，业主对操作人性化、便捷化的需求，对二次开发软件提出了多次需求变更， 己方明确了用户需求， 对需求变更加以分析以及多方面衡量，在工期、人力成本等各方面条件允许下，合理的接受了部分变更并且也拒绝了部分， 从原先已明确的需求着手与业主进行良好沟通说明缘由，这样一来业主能够量力而行，实施方也满足了业主的需求， 随之优化了所开发的软件，使其更加完善。 项目管理者联盟
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所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些都是保证项目能够顺利完成的基本条件。bbs.mypm.net
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二．需求规划 www.mypm.net
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需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。只有在开发目标被清楚明白地表述和理解的前提下， 软件开发才能以一种有计划的、有序的方式进行。实际上，没有文档化的需求， 在开发工作完成前后都很有可能发生产品与客户的要求产生偏离， 导致项目出现严重的错误，更有甚者以失败告终。计划、追踪、 配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则， 都是从一个稳定的基础开始的，那就是详细明确的文档化需求基线。blog.mypm.net
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什么是需求？需求是指“分配给软件的系统需求”， 或者更简洁地说， “分配需求”。这些需求有可能是技术方面的，比如：功能和性能需求；也有可能是非技术方面的，比如：发布日期、开支限度。 项目管理者联盟
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区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文档化，并且被所有受影响的客户以及实施方有关部门通过， 需求管理的基本工作就完成了， 所剩下的就是管理变更而已。没有任何证据证明分配需求本身就可以十分清楚完整的作为软件开发的全部基础，事实上，通常它不是。 service.mypm.net
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优化和精确描述需求、填补漏洞，将含义表达得更清楚，是软件需求分析要做的，分析的结果被称为“软件需求“。这样，作为需求管理的输出的分配需求实际上就成了软件需求分析的输入。需求管理往往先于软件开发的技术行动， 而软件需求分析则是关键开发技术行为的第一步。 项目管理者联盟
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