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背景：项目管理者联盟
A项目，客户所属行业是公司最擅长的行业之一——零售(百货)行业。项目管理者联盟
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在与客户进行百货业务系统升级项目的需求讨论过程中，客户提出需要对其特殊的品牌分销业务进行管理，需要乙方公司在业务系统升级过程中将此部分业务功能和需求考虑到升级合同中。由于乙方公司有成型的分销管理系统产品，所以乙方销售很自然的向客户推荐了该产品。club.mypm.net
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客户对产品演示结果基本满意，加上有XX这样的标杆客户，客户很快就认可了这个产品。由于我们与客户前期的合作都很顺利，所以客户的老板很信任我们公司。项目管理者联盟
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在与销售、售前沟通完后，客户的老板要求马上进场实施，要求在最短的时间内完成上线工作。考虑到大客户的特殊性，在销售的强烈要求下，以及当时销售合同还未签订，且未进行详细的需求匹配的情况下，实施交付团队进场开始实施。项目管理者联盟
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公司指派了曾从事过某同类大型标准化实施项目A的项目经理M负责该项目。M曾是此类标准产品的技术经理，以前负责A项目的项目经理已经离开公司了，目前公司中M是对A项目最为熟悉的人，所以被指派成为此次项目的项目经理。项目管理者联盟
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由于是大客户，项目经理的地位偏弱，而且由于销售按照商务谈判的惯例考虑商务策略，所以价格一再降低，成交价只有最初报价的三成不到。也正是由于成交价格偏低，低于了乙方交付部门的预估成本价格，项目整体未能得到乙方交付部门的重视，资源保障和交付质量保障严重不足。项目管理者联盟
案例描述：项目管理者联盟
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M项目经理在接到主管的口头通知后组织人员在2天内便组织部门中暂时没有在项目中的人员组成实施团队进驻客户现场。由于时间紧，任务重，而且客户非常期望系统上线后能达到“宝X效果”，所以M经理决定直接按标准的XX系统模块进行实施。因此，整个项目是在无合同、无详细需求调研及需求备忘确认的情况下展开的。项目管理者联盟
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在实施过程中，M经理所实施的XX系统主要是按宝X客户的标准产品在操作，结果客户发现实施的系统无论在操作习惯、方便性、客户体验等方面都不符合其习惯和要求，因此要求M经理进行调整。M经理迫于客户和销售的压力便根据客户的要求全部进行了系统的调整以及客户化开发。而且由于客户的规模比较大，涉及的人员众多，M经理无法判断哪个客户人员提出的需求不重要，哪个客户人员提出的需求重要。为了得到客户的满意度，M经理决定，不管是哪个客户人员提出的需求，M经理都率领团队进行修改。项目管理者联盟
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项目范围一再扩大，客户化需求不断增加，加上客户组织机构变化(品牌部从百货公司整体划拨到仓储公司)，导致到最后项目交付一再延期，无法得到客户业务部门的认可和确认，客户满意度也一再下降。PgMp.mypm.net
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M经理一再向公司申请资源，但交付部门领导觉得这个合同本身就是亏了，不愿意再调配资源。M经理绝望了，他觉得这件事他没办法完成了，这全是销售和售前的错，造成了目前的窘境。在其他人的提醒下，M经理才把相关的信息告诉销售，并要求销售介入此项目。在通过销售与公司高层一系列的沟通、商务谈判，客户勉强同意进行项目验收。blog.mypm.net
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得知此消息的M经理松了一口气，但问题随即而来，客户在判断验收标准时，出现交付目标与客户目标不一致，前期客户要求的上线目标发生更改，交付范围早就已经与原来入场前的需求完全变样。而且有些需求客户认为还没有交付，但项目组认为不在交付范围内。经过几轮讨论，在协调商务与客户确认超出范围的交付目标后，客户要求在指定时间内完成超出范围部分的开发提交，否则将不考虑验收。M经理咬牙带领团队加班加点，最终免费完成客户超出部分的交付范围。整个项目结束了，M经理终于拿到了《验收报告》，带着团队回到了公司。项目管理者联盟
问题分析：www.mypm.net
1、 售前和售后交接问题：M经理是在没有与售前\销售进行沟通，对项目情况以及客户情况非常不了解的情况下进驻客户现场的。项目管理者联盟文章
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项目成本和人力资源问题：由于合同成交价的不理想，交付团队与销售的意见不统一，成本倒挂，项目未能得到交付团队的重视，给M经理配备的人员也没有考虑适用性;项目管理者联盟
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项目经理的能力问题：由于M经理原来是技术经理，并没有项目经理的经验，所以他并不清楚PM应该承担的责任以及项目管理的流程与规范。在M经理的心目中，在不得罪客户的情况下完成产品实施与上线就是最大的胜利。在整个项目中，我们可以看到，M经理没有做任何的风险管理与变更控制，因此在项目实施过程中非常被动，而且造成项目成本一再增加。同时，M经理的辛苦工作并没有得到任何人的认可。项目管理培训
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需求管理问题：M经理未与客户就阶段性交付目标达成共识，也没有与客户达到一致的《需求确认单》。PM与客户业务部门沟通不足，对客户业务细节理解不充分。标准产品客户化需求开发设计考虑不够全面，未能主动充分考虑需求的完善性(例如：客户要求提供品牌销售汇总查询报表，报表中数据就只包含了销售单，而未包含销售退货单)，导致需求开发反复严重;所以，造成项目交付范围不清晰，交付范围一再扩大，导致项目交付成本不可控，项目一再延期。项目管理者联盟
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项目范围变更控制和沟通问题：项目存在超出范围部分，前期未引起项目组重视，后期为了客户满意度的问题，没有对变更的需求进行控制，也没有及时与客户沟通解决方案，造成上线时间一再拖延，引起客户极度不满。转自项目管理者联盟
6、 产品质量问题：没有PMO或质量控制团队介入，并可能存在UAT测试不足的问题。PgMp.mypm.net
7、 项目收尾问题：在结束项目时，M经理没有带领团队进行项目结尾工作，也没有和团队成员一块讨论并留下项目的经验教训。项目管理者联盟
规避建议：项目管理者联盟
针对这样的情况，建议可以通过以下几点来进行前期的规避以及后期的处理。项目管理者联盟
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乙方组织的架构评审委员会或项目管理办公室需要从公司的整体利益出发考虑是否与客户签署此类低收益的项目，如果有战略合作或战略亏损的考量可以另当别论;club.mypm.net
2、 如果组织同意实施此项目，乙方组织的财务部门或项目管理办公室需要制定完成此项目所需要的合理预算;项目管理者联盟
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