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从这里的描述看来，需求管理的活动简直太简单，太基础了，显然没有哪个软件开发组织不在有效地进行着这种活动。 问题经常出在企业对透明度的惧怕。 客户觉得保持需求含糊不清、 松散或者无正式文件能够给他们更多的机会去为已提出的需求做出更多的变更以及更多新功能的增加，加重项目实施方的负担。 当文档化清晰的需求可能迫使客户在软件开发完成满足了文档化的需求但没有满足实际需要的情况下，为提出的新需求变更负责。相似地，开发人员觉得含糊不清、松散或者无正式文件的需求能给他们更大的余地， 允许他们与预算和进度尽可能地接近， 会导致软件开发完成的产品与客户方所提供的需求产生偏离。 文档化清晰的需求会迫使项目开发者承担满足这些需求的义务，也迫使他们处于开支、进度评估不准确的风险之下。 training.mypm.net
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这样一来，尽管客户与开发人员的利益动机相对， 但能够使他们得到均衡而走到了一起。让项目能够更好更快更顺利地完成。club.mypm.net
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三．分析矛盾 项目经理博客
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以前进行项目管理时，是根据经验和每个人的工作特点进行项目分工的， 软件项目基本是按照需求分析、概要设计、详细设计、代码编程、调试和测试、用户验收等几个主要过程来进行的。但将项目分工更加细化，每个小过程的时间估算是多少， 整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等， 这些都没有进行过量化的分析和管理。项目管理者联盟
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项目管理的实施最为直观的方式就是缩短项目时间。利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。 大亚湾核电站检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。他们惊奇地发现， 检修过程选择不同路径总时间是有差别的。 通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，运用P6 软件以及P6 二次开发软件进行规划和管理， 使最后只用几段的时间就完成了通常需大量时间完成的检修，节省了好几个百分点的时间， 同时也节约了各项资源，挽回了大修期间核电站的损失。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术 “关键路径法”。 项目经理圈子
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在宁德核电 P6 与二次开发项目中同样也运用了这一方法，在项目进入实施阶段前，进行了项目作业流程上的分解分析， 抓住了关键路径，在项目推进中，随着现场供给条件的变化，合理安排实施人员工作，并且适当调配资源，缓解项目本身工期、资金、人力上的压力，形成一个良好的项目环境，有条不紊地开展工作，实现良性循环。 项目管理者联盟
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所以在软件的项目管理中，也要将时间控制理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加详细， 并用网络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，争取资源的合理利用，以提高工效。项目管理者联盟
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四．质量管理 项目管理论坛
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在进行软件项目过程中，对软件的功能测试一直认为还是比较认真和严格的， 每次测试事先都要有测试计划和用例的编写， 然后才能进行测试；测试要有清单和记录，并将记录整理成测试报告，提供给双方负责人进行跟踪，接下来展开相应的对策和步骤，完善整个项目。 bbs.mypm.net
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但通过工作实践，感觉到有时所做的测试工作与质量管理的要求还相差甚远，有距离。 那么质量控制要深入到每个与项目相关的人员， 要深入到项目的每个过程中， 从一开始，就要树立质量第一的理念， 每个过程都要进行质量的控制，而不是到测试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准。service.mypm.net
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标准化设计，标准化管理是项目质量的保证。 参加质量体系认证有助于企业提高项目的管理水平，有利于提高工程项目质量。通过对项目进一步认证加强管理， 可以使其得到提升：从混乱，到里程碑检查，到定义清楚的管理体系和标准，到进行统计过程控制量化管理，到最后的优化过程、评价工作流程和进行工作过程的改进。项目管理者联盟
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在参加的为宁德核电 P6 软件以及二次开发项目的设计工作中， 宁德核电业主方以及CIT两家公司对于项目的质量控制就做的十分细致，用我们的观念衡量简直是不可容忍。做一个模块的详细设计， 要用他们提供的标准的图形语言进行描述， 用标准的设计摸版进行说明； 并在设计完成后组织相关人员对这个设计进行评价，有问题需要修改设计，通过评价后才能作为设计文件进行代码编写。代码写完后，不是见到结果就完事了，要将代码解读，相关人员对代码的整个实现过程进行评价， 提出修改建议，代码修改后，需要再次测试和再审，通过后进行代码组装和下一步开发。 项目管理者联盟
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