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费用如何与进度结合。费用也是工程管理的难点，总承包方既有业主回款，又有对各分包单位的支付，费用支付如何结合进度通过赢得值进行有效控制?与合同、变更、索赔等如何结合?如何控制现金流?这些都是实际工程中遇到的难点。PgMp.mypm.net
工作流与文档，与OA的集成。项目过程中有大量文档，尽管P6有产品文档管理，但这些文档都是静态的，如何随着项目的进展，文档也一步步加工生成，例如通过工作流审批逐步形成结果文档并自动归档。转自项目管理者联盟
与ERP等业务系统的结合。P6需要与其他ERP等系统结合，如人力资源系统、经营系统、库存管理系统等，接口的方式也有多种，应根据具体情况进行选择。www.mypm.net
四、P6在总承包项目的应用创新club.mypm.net
1. 科学合理规划WBStraining.mypm.net
掌握好WBS的粗细粒度。项目管理过程中，WBS划分太粗没有意义，划分太细会造成计划与实际的偏差过大，缺乏计划的指导性和严肃性，同时也增加管理成本。项目经理博客
对于总包项目，一般基于三级计划进行控制，象设备采购工作的三级计划一般到采购的阶段即可，设计重点控制到图纸卷册的交付。PgMp.mypm.net
对于三级计划的具体执行(一般对应到四级计划)可通过P6扩展系统来实现，如每个部门或个人的周工作计划和日志是对三级计划的细化，这样既可实现计划的指导性，同时也给计划的执行者一定的自主权限。项目管理者联盟
按区域建立PWBS。WBS划分没有标准，不同项目的划分及其组合方式也各有不同，有的按阶段划分、有的按设计、采购、施工、调试划分，有的按专业划分，有的按系统划分。这些划分方式的不同，会造成P6计划执行效果的不同。项目管理培训
如果在WBS最上层划分设计、采购、施工、调试，有利于分布式数据部署(施工计划控制主要在现场，可通过建立反馈项目离线使用)。项目管理培训
在企业范围内我们建立统一的上层WBS规范(PWBS)，并与国际模式接轨，PWBS按区域进行划分。项目管理者联盟
区分计划性作业和非计划性作业。P6作为计划控制软件，每个作业都有工期和日期信息，这有利于对整个项目工作的计划性控制，但有些工作是没有计划性的，如停工令、工作联系单等。所以，要把计划性作业和非计划性作业都管理起来。项目管理者联盟
WBS中区分管理作业和生产作业。对于总承包方来说，设计、采购、施工都由相关分包方或部门来落实，如设备的制造由厂家完成，施工一般由专业的施工单位来负责。项目管理培训
根据对总承包工作的归纳分析，我们把WBS区分为管理作业和生产作业，像采购的招标、催交催运、监造等属于管理性工作，单位工程开工报告、图纸会审、技术交底等属于施工管理作业。通过管理作业和生产作业的分类，可以清晰地分出哪些任务是总包方负责的，哪些工作只是监管，有利于总包项目内部各岗位明确的职责分工。项目管理者联盟
2.通过管理型作业实现质量验评与进度的结合项目管理者联盟
质量管理作为总承包的目标之一，在不同系统中也有不同的实现方式，如有的直接在P6中扩展字段或分类码来实现，有的另建一套质量分解结构(QBS)，并将WBS加载到WBS上，这些方式都存在一些缺陷，如有的扩展不方便，有的加载工作量比较大。项目管理论坛
我们将质量管理作为管理作业直接定义，就可实现验评体系的完整性，并保持与施工的计划性，同时实现验评文档的自动归档。如图4-1所示。项目管理者联盟
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图4-1 单位工程材料表项目管理者联盟
3.基于赢得值对费用进行管理项目管理者联盟
赢得值作为进度与费用综合评估技术，已成为国际上流行的技术，而在国内项目上用好的却很少。经过不断总结，综合工程量清单、权重、赢得值、WBS作业等多种技术，实现计划值对应合同价、赢得值对应总包产值、实际值对应支付额的费用评价体系，这一技术在数亿额度总承包工程上进行了应用实践，整个项目赢得值与实际的偏差控制在1%范围内，通过这一技术对项目进度和费用进行了有效的控制。club.mypm.net
4. 结合合同实现资金管理项目管理培训
基于赢得值的费用管理在P6中实现，而财务的实际收款和付款我们在辅助扩展系统中实现，同时结合合同管理，将合同费用工作表、合同变更、合同索赔集成管理，实现应收款、实收款、应付款、实付款相关曲线分析。项目管理论坛
对于采购合同，将设备清册与合同明细结合，实现合同支付与P6中设备状态保持一致(如签订合同、投料、到货等付款节点与实际完成情况一致)。项目经理博客
5. 通过工作流+表单反馈P6service.mypm.net
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