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集成型系统工程属于职能组织环境中的项目管理。项目经理通常属于当今网络语言中的“哥”，而“哥只是个传说”。与基建工程行业中的项目经理比较，名副其实的项目经理存在，但是非常罕见。项目经理在管理职责、支配权力和个人能力不足的时候，项目经理“哥”的实质定位可能是项目协调员。如果协调都存在困难，这个时候项目经理“哥”成为项目计划员。极端的情况下，项目经理“哥”仅仅是项目信息员，尽管其名称依然是“项目经理”。
无论项目经理“哥”如何定位，集成型系统工程项目管理的职能是存在的，并需要履行完全的项目经理职责。此时组织的其它人员将会补充项目经理“哥”欠缺的职能。各种定位的项目经理“哥”需要清楚自己的定位和这种特殊的组织环境，利用职能组织的补充功能和指令系统来完成项目经理职责。这非常类似历史上封建时代的“钦差大臣”，利用假借的权力来完成临时的任务，见图(19)。项目管理者联盟
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图(19)项目经理的假借权力blog.mypm.net
上述“尚方宝剑”式的假借权力仅仅是应对项目经理“责大权小”和团队成员“一仆二主”问题的短期对策。由于集成型系统工程是ETO企业的主营收入，这种职能管理加项目管理的混合管理模式，以及由此带来的矩阵型的组织机构，将是ETO企业长久的运做管理模式。建立组织的项目管理体系(机构、职责、程序、标准、资源等)是巩固这种运做模式和明确项目经理职责权力的长期管理对策。图(20)是这种ETO企业的项目管理体系设计，集成型系统工程的管理将越来越多地依赖这种管理体系的支持，并不断提高ETO企业的集成型系统工程管理成熟度。项目管理者联盟
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图(20)集成型系统工程管理体系项目管理者联盟
结束语项目管理者联盟
管理对象决定管理形式，系统工程需要根据系统工程类型决定管理方式，通用项目管理需要根据系统工程项目特征与企业组织环境进行“裁剪”。本文提出系统工程分类为开发型系统工程和集成型系统工程。开发型系统工程的管理框架是规划管理，并阶段性地和层次性地应用项目管理。集成型系统工程的管理框架是项目管理，在监督指导层根据企业组织环境特点,选择性地应用规划管理或组合管理。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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