|
图(13)集成型系统工程的范围定义项目管理者联盟
在合同阶段、设计阶段逐步清楚地定义项目范围是很重要的，不幸的是很多范围定义问题是在安装调试阶段发现的，往往带来的是工期延误和成本超支。图(13)是一个大型电力锅炉系统工程的项目范围，从图象上可以看到范围定义的复杂性和重要性。由于销售部门和设计部门的职能壁垒，项目范围定义中的遗漏和失误的几率大，项目管理模式的综合计划和协调职能可以避免合同阶段和设计阶段的遗漏和疏忽。项目管理者联盟
系统配置是项目范围的“核”，这是由于系统的功能配置和物理配置决定需要做哪些工作。由于合同仅能作到框架性的系统功能配置和物理配置，在后续项目阶段还可能产生客户提出的配置更改和设计阶段、制造阶段、采购阶段、测试阶段、安装调试阶段的配置更改，配置管理成为集成型系统工程在范围管理方面的重点并贯穿项目始终，图(14)是说明配置管理的瀑布图。club.mypm.net
 项目管理者联盟
图(14)系统配置管理瀑布图。项目管理者联盟
4.CPM计划技术与CCM计划技术项目管理者联盟
当项目内容比较熟悉和确定性比较高的时候，通常采用CPM计划技术。在历史上，NASA航天署和DOD美国国防部曾经在70年代针对航天与国防项目提出过PERT计划技术。近代的一些高科技开发项目和软件工程项目，同样具有高度的创新性和不确定性，并由此产生了CCM关键链计划技术。这三种计划技术的重要差异在于估计作业时间或工期时采用的选取原则，见图(15)。图中表示的是系统开发“阶段”的工期估计，但是这种工期估计分布和三种计划技术的选择方法同样适用与对每一个具体作业的工期估计。项目管理者联盟
工业企业的大部分项目采用CPM日程计划技术，多数集成型系统工程也不例外。这是由于工业企业的大部分项目作业都具有或多或少的实践经验、参考模版或历史数据。这样在估计一个作业、一个工作包、一个阶段、甚至整个项目(合同阶段)的时间周期时，具有比较小的时间周期分布。项目管理者联盟
 项目管理者联盟
图(15)工期估计方法与三种计划技术项目管理者联盟
当集成型系统工程具有比较强的创新性内容和高不确定性的时候，此类系统工程向开发型系统工程趋近，项目可能从两阶段系统工程，转化为三阶段系统工程。在此类项目的研发阶段使用可靠原则估计作业工期，则容易产生工作投入程度的“帕金森”症，作业可能一直延续到给定的工期，无论给定多长的时间。PgMp.mypm.net
在此种情况下，根据CCM技术的可能原则选择作业工期，并在总工期中预留一定的缓冲时间BUFFER是合适的，而这两点恰恰是CCM计划技术的特点。在集成型系统工程的研发阶段，局部采用关键链计划技术CCM可能是应对项目创新性和高不确定性的一个选择。blog.mypm.net
图(16)是一个电力行业自动控制系统的离散型系统工程。通常这样的集成型系统工程需要1年的时间。由于客户要求增加众多新的系统功能，项目具有高创新性和不确定性，需要增加系统工程的软件研发阶段。这个系统工程项目的总工期需要2年，CCM关键链计划技术则可能应用在这个项目的研发阶段。项目管理者联盟
 www.mypm.net
图(16)具有研发阶段的变电站自动控制系统工程项目管理者联盟文章
5.全生命期成本控制与资源控制项目管理者联盟
ETO企业通常采用经营单位财务科目体系，而不是建设单位财务科目体系。企业财务按照月、季度和年度进行财务科目的当期结算。一个集成型系统工程在进行过程中或结束后，依靠财务人员的当期结算来进行控制是不合适的，因为钱已经花出去了，这种方法被戏称为“死后验尸”。另外一个重要原因是当系统设计完成的时候，系统成本的80%左右已经确定了，后续的控制行动能够改变的余地已经不大了。项目管理培训
为此，集成型系统工程需要采用全生命期目标成本控制。由于合同的价格是确定的，在项目初期根据合同价格与企业利润率，确定各个阶段的目标成本，由项目管理人员、设计人员、采购人员、制造人员、安装调试人员与财务人员共同进行设计阶段、采购阶段、制造阶段和安调阶段的分阶段成本控制，见图(17)集成型系统工程的全生命期成本控制。项目管理者联盟
 转自项目管理者联盟
图(17)集成型系统工程全生命期成本控制。PgMp.mypm.net
集成型系统工程企业通常采用经营单位财务科目体系，算清楚每个项目的每一笔细节费用是很困难的，需要在财务上采用ABC成本会计法、管理上采用ABM作业管理方法、项目管理人员具有成本估算能力和ERP信息系统的支持。后一个条件容易具备，而前三个条件相对困难。因此只有极少数ETO企业实现了独立项目核算，大部分ETO企业仍然按照传统的成本核算方法，由财务人员进行财务科目的当期核算。项目管理者联盟
 项目管理者联盟
图(18)外部费用支出与内部资源消耗项目管理者联盟
应对这种局面的方法是将通用项目管理中的费用管理分解成对外的支出费用控制和对内的资源控制两个部分。由财务人员控制对外的支出费用和项目人员控制对内的资源消耗(例如内部的人工日等)，因为钱的本质是资源消耗，见图(18)。项目管理者联盟
6.项目经理“哥”与项目管理体系项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
