1.技术发展带来的产品变异和工程变异,形成交付期难以预测和进度控制困难,而职能管理仅仅适合标准化后的作业管理。项目管理者联盟
2.由于集成型系统工程通常需要1-2年的周期,材料能源价格波动带来系统成本难以控制,因为职能管理中的长线材料采购按照年度或季度预测生产计划采购。club.mypm.net
3.由于缺乏系统全过程统一的计划与协调,职能部门间的壁垒形成计划遗漏和职责空白,在安装调试阶段才发现合同阶段、采购阶段、制造阶段、运输阶段产生的问题。项目管理培训
针对上述问题,将纵向的职能管理体系与横向的项目管理体系相项目管理者联盟
结合,形成混合管理体系或称为适应性管理体系是应对上述变化的管理方法。这种管理方法以集成型系统工程的作业内容为管理对象,以临时指派的项目经理或经营部门作为管理中心,根据作业内容构建临时项目团队和进行资源配置和资源均衡、分配计划责任和实施责任,以综合性的项目计划作为基准计划,以随机检查和变更控制作为调整手段,欧洲铁路行业的IRIS标准代表了这种适应性经营管理体系的发展趋势。club.mypm.net
根据具体项目内容和项目环境,对通用项目管理知识体系PMBOK或方法论PRINCE2的内容进行“裁剪”是项目管理应用的突出特点和应用难点,并正式表述在上述知识体系或方法论的首要章节中。根据不同ETO企业的项目管理应用实践,集成型系统工程在应用通用项目管理知识体系时,有下列“量体裁衣”问题。training.mypm.net
1.监督指导层与项目管理层项目管理者联盟
集成型系统工程项目在业务上属于合同条件约束下的项目管理,在管理上属于职能组织环境中的项目管理,与企业的组织具有“犬牙交错”和“血乳交融”的关系。在组织上具有监督指导和管理执行两个层级。监督指导层级虽然不直接进行项目管理,但是具有管理体系支持责任和具体项目的监督指导责任。项目管理者联盟
综合性体系支持有管理体系(机构、职责、程序、标准)、战略性资源配置、激励机制、信息化平台、企业文化建设等方面支持。ETO企业需要明确并提供上述体系上的支持。项目管理者联盟
在具体的每一个集成型系统工程项目上,具有监督指导的责任。ETO企业需要明确在具体项目上的监督指导责任,并形成监督指导层和项目管理层的层次衔接。项目管理者联盟
英国项目管理协会的PRINCE2对这种管理层次具有详细的描述,见图(9)监督指导层和管理执行层的权利分配和图(11)监督指导层与项目管理层的管理范围。bbs.mypm.net
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图(9)监督指导层和管理执行层的权利分配service.mypm.net
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图(10)监督指导层与项目管理层的管理范围项目经理博客
2.集成型系统工程阶段与管理过程组PgMp.mypm.net
大型复杂集成型系统工程通常具有1年-2年的项目周期,个别具有研发内容的项目甚至可能超过2年。在项目初期阶段进行后续阶段的工作分解、日程计划等管理工作是徒劳的,因为没有后期的细节内容和条件。此时需要将美国项目管理协会PMBOK的五个管理过程组分阶段使用,在前阶段的末期开始启动后阶段的管理过程。
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图(11)两阶段集成型系统工程的管理过程www.mypm.net
集成型系统工程通常将项目分成两个阶段,在安装调试阶段任命安调项目经理、成立安调项目组和组建安调项目团队甚至成为集成型系统工程的行业惯例。图(11)是两阶段集成型系统工程的管理过程,而图(12)是两阶段集成型系统工程的基准计划。这种两阶段集成型系统工程管理形成的是两个子项目的管理。bbs.mypm.net
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图(12)两阶段集成型系统工程的基准计划。service.mypm.net
3.项目范围定义与配置管理CMPgMp.mypm.net
集成型系统工程与客户现场的土建工程、电力工程、燃气工程、通信工程、暖通工程、给排水工程、自动控制工程、环保工程具有众多的商务分工和技术接口,项目的范围定义具有技术和商业双重意义。项目范围定义不清楚是集成型系统工程的典型问题和经常性问题。training.mypm.net
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