|
(2) 采购的关注重点包括：关键设备、重要器材的质量;长周期设备的供货周期;大宗材料的货源、价格和质量。转自项目管理者联盟
(3) 施工阶段重点是创造施工条件。施工条件主要是设计图纸的交付，尤其是地下管网、大型基础等地下工程的设计图纸应优先交付。其次是大件设备的交付。项目经理圈子
3，总体实施计划项目管理者联盟
这里的总体安排计划指整套装置(全厂)的日程计划，有时候也被称为总体网络计划或一级计划，该计划是最高级别的项目时间表，是所有计划的总纲。PgMp.mypm.net
大型石化装置的总体计划安排，应以整套装置的工艺特性为基础，以单项工程在整套装置中所处的工艺位置为参照，以整个装置的投料开车方案为依据，从最终投产的角度，分析各个单项工程投产的逻辑顺序，并由投产的顺序反推出每个单项工程排出预试车、机械竣工、施工、采购、设计的进度安排。由此推算出来各个单项工程的时间节点是所有项目建设活动的依据，并由此确定每个单项工程的设计、采购、施工的开始和完成的时间点，所有招标、工程合同的工期规定应与之协调一致。项目管理论坛
总体计划安排最显著的特点就是以全厂的投料开车为依据，反推出每个子项的时间节点，一般由建设单位生产运行部编制，根据不同的建设体制也可能由PMC、IPMT制定。在这个问题上最常见的错误是：
(1) 各个单项工程孤立地排计划，以各单项工程计划的汇总，代替全厂总体进度计划。training.mypm.net
(2) 同样以施工进度计划的汇总，代替了整体计划。项目管理者联盟
产生上述错误的原因是没有以系统的方法考虑总体计划，认为总体投料开车计划是在工程后期的事情，前期考虑为时尚早。除非完全不考虑工期(现实中几乎不存在)，否则以全厂开车方案反推总体计划就是最合理有效的途径。bbs.mypm.net
4，业主面临的主要风险blog.mypm.net
工程建设特点是，越是前期对项目风险的影响越大，当然中后期的风险也不容忽视。自设计阶段以后，项目风险主要来自执行过程的偏差。为理解方便起见，以下撇开管工程承包方式，仅以设计、采购、施工之过程要素来描述发生的作用和影响。项目管理者联盟
(1) 长周期采购情资不能按计划提交，影响长周期设备交付日期。其中既包括业主方需求情报不能有效传递给设计人，也包括设计人、采购人和供应厂家之间的情报沟通、技术条件交流不畅等诸多原因。项目管理者联盟
(2) 各种原因导致的设计进度滞后，设计人不能按期、按质交付工程设计;bbs.mypm.net
(3) 设计人提交的材料清单失准导致无效采购，既费材料又影响进度;项目管理者联盟
(4) 实际供货的设备功能、质量与设计要求不吻合，不能满足工程要求;项目管理者联盟
(5) 材料市场价格波动导致突破投资计划;项目经理博客
(6) 施工承包商能力不济，施工单位项目经理对公司本部人力、机具等资源的协调能力弱，现场质量、安全、进度失控。作为业主，更担心对施工承包商的控管难以发挥效力;项目管理者联盟
事实上，项目执行阶段控制风险的能力就是建设单位对项目的控管力。在现实条件下，对工程干系人违约的追究远远不能抵偿项目失控造成的损失和后果，建设单位追求的是对项目风险控制的万无一失。www.mypm.net
三、业主怎样管项目项目管理者联盟
在当前体制下，在融资、项目可研、总体技术方案已经确定的情况下，业主要做的就两件事：一是找对工程承包商(EPC、EP+C、PC等)，二是对承包商施加控管使之按业主的意志运作项目。(这里的承包商包括工程监理、EPC/PC和施工承包商，虽然理论上施工单位属于EPC/PC的分包商，但现实条件下业主直属施工企业的地位与EPC/PC平齐或超过)。项目管理者联盟
上述问题都是由工程承包商、施工承包商来完成，业主的担心可以归结成一个问题：如何管理工程承包商?尤其是施工承包商。由于工程监理、EPC的管理较之施工承包商更易，这里着重分析系统内直属施工企业，对工程监理、EPC同样适用。PgMp.mypm.net
教科书给出的标准答案是：通过合同措施、组织措施、管理措施来达到目的。如果这些措施能够起到作用，那么大型工程项目的管理就太简单了，假定我们在工程合同中把工期、质量、安全、进度、费用都定好了，到时候承包商没有按合同规定达到目标，我们怎么办?把他们告上法庭?纵然打赢官司也无助于我们挽回项目失控的事实。所以，我们关心的是更实用的操作方案。bbs.mypm.net
1.大型国有施工企业能力分析项目经理博客
(1) 组织保证能力项目管理者联盟
尽管国有大型施工企业近年来结构发生了变化，由于并非完全孤立的社会企业，在从属的集团系统的子公司内部，面依然是宝塔形直线控制模式。集团公司内部仍然实行对中高层的人事任命制度。pmp.mypm.net
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
