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苗云升：中国在发展，政府高积累，宏观调控能力特别强，决定了中国建筑市场的总体发展趋势不会改变。项目管理者联盟
发展是一条有波动的上升曲线，奥运是一个大的波峰，金融危机是一个不大不小的波谷，市场的、经济的自然风浪，在人的、社会的、政府的调控下会趋于平稳。club.mypm.net
史无前例的机遇带来的蓬勃发展，也造成了建筑队伍的数量的过度增长和技术水平、管理水平以及建筑质量的下降，所以市场调整对建筑队伍的优选和淘汰对建筑业的正常发展是有利的。项目管理培训
项目管理者联盟：外资与中外合资建筑企业在进入WTO后的中国建筑市场表现平平，众所周知，这主要源于建设部的《外商投资建筑业企业管理规定》(113号令)与中国建筑市场的不规范及残酷竞争，短期内这一现象无法改变。您如何看待，国内建筑市场中资企业的“全面胜利”，没有外资参与的中国建筑市场对于中国整个建筑业的发展究竟是利是弊?项目管理者联盟
苗云升：自20世纪90年代开始，我国城市化进程明显加速，不少大城市掀起了城市大建设浪潮。于是，境外承包商也纷纷挺进上海、北京等大城市。service.mypm.net
在还没有法律法规可依据的情况下，为适应现实形势需要和规范外商在华承包工程行为，1994年3月，建设部颁布了《在中国境内承包工程的外国企业资质管理暂行办法》并自1994年7月1日施行;1995年9月18日，建设部、对外贸易经济合作部联合发布了《关于设立外商投资建筑业企业的若干规定》并自颁布之日起施行。这两个部门规章弥补了法律法规的空白，主要是规定了外商在华承包工程的主体形式，且一直指导着外商在华承包工程的行为。training.mypm.net
随着我国建筑业立法基础的成熟和中国加入世界贸易组织的需要，20世纪末，《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计条例》相继颁布并施行，构建了我国建筑业法律规范的基本框架，为外商在华承包工程确立了明确的法律法规依据。项目管理者联盟
而前述两部门规章对外商在华承包工程主体形式的规定已与上述三法两条例的精神不符，也与我国加入世界贸易组织后的承诺和形势不相应，鉴于此，2002年9月，建设部和对外贸易经济合作部联合颁布了《外商投资建筑业企业管理规定》(113号令)，并自2002年12月1日起施行。这个新规定废止了或将废止前述两部门规章，对外商在华承包工程的主体形式作了新规定。三法两条例一规定界定了外商在华承包工程的主体形式和法律框架，外商必须认真研究并应对这种主体形式规定的变化和法律环境的变化。项目管理者联盟
《外商投资建筑业企业管理规定》(113号令)的颁布，实际上使的外资建筑企业处于不平等的市场竞争环境，即法律、法规环境;中国建筑企业和外资企业相比，全面胜利是一种保护的结果。就中国建筑市场而言，即便没有外资企业的竞争，其市场环境是非常恶劣的，如果中国政府无限制地开放中国建筑市场，对中国企业来说无疑是雪上加霜，因此有关部门在制定法律法规时不得不考虑这一现实，我认为113号令的颁布有其必然性。项目管理者联盟
113号令在保护本土企业的同时，也有着另外一面，可能将外资企业的先进技术和设备、管理理念和措施拒之门外，没有外资参与的中国市场既有利也有弊，利是现实的，弊是长远的，中国应当把握好当前利益和长远利益的矛盾，对外资企业不能简单限制，而应该正确引导。比如外资企业的承包范围不应该仅限于外资或外资为主的项目，应该引导中国企业与外资项目、外资企业与中资项目来个混合交叉，对于促进中外承包企业、中外投资者、中外咨询服务商在项目管理上的互相沟通、渗透和学习大有好处，也有利于改变中国建筑市场在招投标阶段的“潜规则”、在合同谈判以及项目实施阶段的重人情轻合同、在质量与成本矛盾中的劣质低价等弊端。项目管理者联盟
项目管理者联盟：国内建筑企业在工程技术上，近年来通过不断实践有显著的进步，可以说基本与国际先进水平相差无几，但普遍认为，国内建筑企业在内部管理与项目管理上还存在差距，你认为这些差距在哪里?如何提高?bbs.mypm.net
苗云升：国内建筑企业在工程技术上，近年来通过不断实践有显著的进步，可以说基本与国际先进水平相差无几;而且国内一些领军的建筑企业在项目管理上也已经走在世界的前列，否则就没有鸟巢等建筑。项目管理者联盟
国内某些中下建筑企业甚至某些特级、一级企业在内部管理和项目管理上和国外存在较大差距，和国家主管部门的要求还有较大差距：项目管理者联盟
(1)以包代管和个体挂靠现象比较普遍，市场的发展、企业的发展使企业管理人才的培养严重滞后，市场的低价竞争导致企业最大限度地减少管理成本并无力投入来培养人才项目管理者联盟
(2)标准化管理水平差距较大，项目管理的效果往往取决于项目管理者的个人素质，人为因素的影响较大，同一个建筑企业不同的项目管理者项目管理的水平差距较大。www.mypm.net
(3)管理体系(质量、安全、职业健康)和项目管理脱节，很多贯标资料是后补的，为了贯标而贯标。pmp.mypm.net
(4)目标管理预控管理的差距较大，出现问题再解决，事后弥补较普遍，比如安全事故等，这与恶性压价有关。项目管理者联盟
项目管理者联盟：你如何思考建筑企业的未来发展方向?向EPC总承包商转型?切入专业建筑市场?承接BOT项目?还是国际化?另外，这些转变对建筑企业的挑战与机会哪里?项目管理者联盟文章
苗云升：1.对于一些行业性较强的建筑企业可以向EPC总承包商转型，但需要和相应的行业设计院联合，或自身加强设计力量;未来的特级建筑企业资质本身就要求在设计力量方面达到甲级设计院的技术力量，并可以申请甲级设计资质，这从法律上为建筑企业的这种转型提供了保证。www.mypm.net
2.对于切入专业建筑市场的企业要注意以下几点：(1)企业资质本身就有专业资质的划分，法律环境是存在的;(2)某些专业公司由于市场需求的扩张速度很快，几乎在没有竞争压力的宽松状态快速发展，比如铁路、地铁施工企业，一般都吃的饱;(3)也有一些过去的专业公司由于技术的飞速发展，过去的专业优势不再;(4)需要切入一些有超前技术的专业领域建立专业化的承包公司。blog.mypm.net
3.承接BOT项目需要考虑以下几点：(1)企业的融资能力和资信水平，否则承担不了;(2)需要健全工程保险制度保障和市场规范，否则企业不敢承担;(3)对已经扩张了房地产或者其他开发项目的建筑企业是个机遇;项目管理者联盟
4.建筑企业的国际化：(1)这是必然趋势，国家也提倡和扶持走出去;(2)国际项目一般都是EPC总承包模式，在国内搞这一模式好的更有利于走出去;(3)在国内业主搞的分包很多就是肢解工程，把肥肉拿掉，让总包啃硬骨头，在国外会好一些，利润空间大一些;(4)国际工程在合同管理方面要求会严谨一些，人为因素影响相对较少，这对于在国内习惯了事在人为的项目管理者需要适应的过程，有这种经验的管理人才举足轻重;(5)国外的政治、经济环境、安全环境比较复杂，风险管理的重要性尤其突出。项目管理者联盟
项目管理者联盟：大型建设项目的一个显著特点是参与建设方与供货方数量众多。那么如何做到对各方的有效管理与协调，共同确保项目的进展与质量?pmp.mypm.net
苗云升：首先，设计好项目的合同网络架构，参建各方的关系除了有法律法规约束的社会性关系以外，主要就是有合同关系约定的利益关系、管理和被管理关系或协调和被协调关系;这些是进行各方管理和协调的依据和框架。项目管理培训
其次，为了确保项目的进度、质量、安全、投资(成本)达到预期目标，需要设置好项目管理的组织机构并制定共同遵守的制度和流程，这是游戏规则。因为，尽管几方在一起做一个项目，但各方的目标有相同的一面，也有矛盾的一面，需要平衡与制约。项目管理者联盟
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