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摘要:为什么在旁观者看来败局已定的项目，却常常能够一条道走到黑?盲目的集体信念是罪魁祸首。项目管理者联盟
Se lecta Vision之所以这么令人刻骨铭心，不只是因为它是消费电子产品历史上的最大败笔之一，而且还是因为RCA公司的一意孤行---在这个产品败相毕漏后的很长一段时间，公司仍将大把大把的钱砸在这个产品上，早在1970年公司开发出第一辆样机时，有些专家就已经认定这种类似唱机的技术有些过时了。7年之后随着，随着录像机技术的改进和数字技术的诞生，RCA公司的竞争对手全都放弃了视盘技术的研究。但RCA公司却执意不改，即便在1981年Se lecta Vision上市反映及其冷淡时，公司仍继续开发新型号，追加生产能力投资。截至1984年这个项目最终被“枪毙”时，公司已经在这个项目上损失了令人惊骇的5.8亿美元，而且该项目还占用了公司资源长达14年之久。项目管理者联盟文章
这只是一个过去的例子。项目经理博客
直到今天为止，很多公司还在重复着这种错误，只是规模肯能没这么大而已。当然了，事后再来批评那些放手一搏而毫无收效的大胆行动是后见之明，人人都可以为之。但在很多情况下，就在铁定的证据摆在面前成功无望时，经理人还是不作理会，依然一往无前!~项目管理者联盟
很少有人知道项目终结者的真正价值。实际上，他可以在劣质项目变成资金无底洞之前就出面干涉，从而节省大量资源。项目管理者联盟文章
为什么公司不能在败局已定时悬崖勒马?只是因为管理不善吗?还是因为官僚惰性使然?笔者的研究发现了一个完全不同的答案。颇具讽刺意味的事，根据笔者的分析，失败既不是管理者的无能也不是官僚作风积重难返导致的，而是因为管理者普遍拥有一种认定项目最终必将成功的热情。项目倡导者(project champion)是拥有这种狂热情绪的第一人，随后这种热情充斥整个组织，并上升的最高层，而且每上升一层都会增加其热情度。其结果就是笔者所说的“集体信念”(collective belief),这种集体信念可以使一个原本理性的组织失去理智。blog.mypm.net
当然，一个坚定的信念，一种排除万难、不达目的誓不罢休的气概正是启动新项目所不可或缺的。但是他也有负面作用：随着项目的开展，这种信念会使你变得盲目，对实验室、供应商、合作伙伴、顾客的负面反馈冲耳不闻。项目管理者联盟
为了更好地了解这种情况产生的原因，探索这种情况产生的预防措施，笔者分析了两家法国大公司两宗以失败告终的产品创新活动：一个是全球最大的视力纠正镜片制造商依视路(Essilor)公司开发的新镜片;另一个是最大的建材制造商拉法基公司(lafarge)所开发的工业添加剂，新产品可用于纸张、油漆和塑料的生产。这两个项目都投资了上百万的美元，但是最后却都不得不放弃。项目管理者联盟
公司的决策人究竟怎么了?为什么在大量的反面政局摆在面前，依视路公司仍要执意开发新镜片?为什么尚不清楚石膏添加剂是否有市场，拉法基公司就建立了全新的生产设施?training.mypm.net
这些不是官僚主义惰性的结果。在这些例子中，项目的控制和程序并非缺乏灵活性和应变性，而是太过松懈。另外，这些案例的发生，也是因为项目倡导者为了证明自己力推项目的正确，而硬要将死马当成活马医。笔者在和这两家公司所做的访谈和堆积如山的文件中，发现了一个人性冲动的巨大力量及其灾难性影响，这种力量表现为人们鉴定项目最终会成功。在这两家公司里，不只是少数几个人才有的信念，而是大多数人都对此深信不疑。training.mypm.net
为什么会产生这样的集体信念?一般来说，是因为个人信念通常具有感染力，特别是在他可能会影响到其他人的认知和愿望的时候。在这种情况下，信念很容易在各个决策人当中传播开来，而项目本身的命运就掌握在这些人手中。我们可以具体看一下发拉基公司和依视路公司的情况。
信念的产生项目管理者联盟
项目倡导者是最早的真正的信徒，他坚信项目一定会成功，但这种信念往往来自知觉，而没有强有力的证据来支撑。这种信念虽只会传播给其他人，至于传播的速度和强度则取决于多种因素，有些则是项目倡导者的个人因素，比如其个人威信和魅力，以及其在公司社交网络中的影响力。的确，如果项目倡导者的声望很高的话，这种信念就会一人传一人，知道那些甚至和项目倡导者并不相识、对项目一无所知的人也开始接受这种信念。在拉法基公司有两个项目组成员坦言自己并不能真正评估新产品的潜力，但是他们都相信项目倡导者的判断。转自项目管理者联盟
人们渴望成功。这种信念就越具有感染力。对依视路和拉法基而言，这两个项目都是促进公司发展的重要目标。在依视路，开发新项目是要秉承“为实现公司远景而研发”的技术传统;在拉法基，则是想证明公司能够依靠自己的力量实现成长，而不仅仅依赖收购其他企业。项目管理者联盟
项目也能够满足个人愿望。不同的人往往有不同的愿望，它们之间可能互相冲突。依视路公司有些人认为推出新产品可以一劳永逸，“永远出去竞争对手”;有些人则希望通过创新项目提高树脂镜片的普及率，从而维持玻璃厂的就业水平;而一些高级经理人则视开发玻璃树脂复合镜片为强化整合企业文化的一种方法：依视路是玻璃片生产商依视(essel)和竞争对手树脂镜片生产商视路(Silor)相结合的产物，这两大业务部门之间在互相竞争。在拉法基，有人认为新添加剂能提高公司研发部门的声誉，有人认为这是公司在建筑材料之外的又一重要战略行动。在这两家公司集体信念都寄托着人们各种希望和梦想，而这些希望和梦想又反过来强化了集体信念。项目管理者联盟
信念的坚持项目管理培训
集体信念一旦在公司里生了根，他就很难被动摇。例如，集体一般在排除异己方面很有一套。在依视路和拉法基两家公司，项目刚开始时，孤独的异见者--依视路的研究制造总监和法拉基的矿物填料经理，总是遭人冷眼，当他们提出疑问时，别人就告知他们这些疑问只能说明他们自身的经验不足、能力有限。最后他们就不再提出问题了。这种自我审查在集体内部造成了一种同心同德、坚不可摧的幻觉，这反过来又助长了个人信念。依视路公司的一位经理说，新镜片1982年在市场上的失败使他开始怀疑这个项目，但由于大家表面上意见一致，他也就没敢吱声，并很快就忘记了这个念头。项目管理者联盟
奇怪的是，挫折并没有动摇人们的信念，反而是让人们更加努力工作，以维持着一信念。尽管依视路公司的镜片市场表现不佳，但公司还是继续大规模生产，以致供过于求。项目组成员认为早期失利不过是后其成功的前奏罢了，因此他们对这些负面反馈没有过多在意，而是表现出一种“技术韧劲”，努力准求产品改进和扩大客户群。项目经理圈子
说怪也不怪，这是因为人们对自己所坚信的项目已经倾注了感情，形成了难以割舍的情感联系。正如依视路公司一位经理人这样评价镜片的早期产品:"这是梦想成真的雏形，在这个基础上梦想终会成为现实!产品诞生了多么美妙啊!”;另一位经理回忆起当年镜片开发受阻的情形：“我们不敢想象是否应该停止这个项目。做这样的决定实在太难了。”项目管理者联盟
信念的结果
公司对项目集中信念有一个最大的危险，那就是既是大家都承认有问题存在，他们也不把它看作是失败的迹象或至少是进入下一开发阶段前应该解决的事情。在依视路，有些经理将最初市场对镜片的冷淡归咎于“马上就会解决的”复合材料层的脱落问题，但他们却忘了。其实市场压根就没有意识到这个问题。在拉法基，一位经理知道建厂可能还不成熟，因为当时的产品测试结果并不理想，但他却缄口不言，因为他很想在这个人人都确信会成功的企业中得到升迁。两家公司的经理们都提到，当时自己之所以如此盲目，是因为对项目抱有坚定的信念。talent.mypm.net
这种盲目，部分是因为集体信念会破坏正常的组织程序和防范措施。例如，集体信念所产生的热情会导致开发时间表排的过紧，完全不符合实际。依视路公司就取消了某些测试，代之以时间较短但可靠性较低的测试，因为只有这样才能赶得上过快的开发进度。例如，测试镜片的试验期就从两年缩短到了半年。拉法基公司也是为了要赶上时间表，所以才急着在完成添加剂的必要测试之前就建造了新的工厂。转自项目管理者联盟
这种热情还可能导致在产品开发阶段采取较轻松的可行性评估程序。例如，依视路公司新镜片的防刮痕标准直到1990年才定下来，而那时产品已经上市8年了。而且四处洋溢的狂热情绪可能导致项目组中充斥着对项目毫无质疑的鼓吹者，甚至在项目监督着中也是这样。项目管理培训
这些因素加在一起，会形成互相强化的连锁反应，使得集体信念不可动摇。决策者blog.mypm.net
对项目的信念会使企业缺乏明确的决策标准，从而导致信息模糊不清，继而偏向决策者所想的方向，结果进一步强化了，他们对项目成功的盲心。从某种意义上说，使项目本身在操作自己的命运之舵，而不是管理向不的人。club.mypm.net
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