|
一、不合理的项目目标项目管理者联盟文章
所谓货不对版，这固然有售前顾问或“砖家”夸大事实的成分，其本质更多是违背项目实施的客观规律，即项目交付总有其最小交付周期和最小交付成本。在售前阶段，甲乙双方组织都需要制定必要的内部审批流程，从其组织战略需要的高度选定具体项目，并评估其风险。项目管理培训
二、错位的甲方乙方
在项目中甲乙双方是一个博弈的过程，一个项目的失败甲方的损失会更大。巨无霸型项目的失败，往往是由于甲方在项目管理方面缺乏经验，完全放任乙方去实施，缺乏必要的过程控制造成的。甲方需要在售前阶段验证乙方的实施能力，包括项目管理和研发管理方法论，并全程监控可能的问题和风险的出现。项目管理者联盟
三、不成熟的组织项目经理圈子
按照项目管理学大师哈罗德·科兹纳对项目管理的评测，组织级项目管理一般分为五级，三级以上的组织应该有项目管理办公室(PMO)和适合其组织自身的项目管理方法论。也就是我们通常所说的组织过程资产，没有成熟资产的组织，我们称其为不成熟的组织。在这样的组织做项目，项目经理很难借用组织的力量，而更多的是单打独斗，神一样的存在。项目管理者联盟
四、无有效流程和方法转自项目管理者联盟
项目管理的流程需要裁剪，裁剪的前提是组织的项目管理成熟度足够高，有以往的类似项目管理流程和模板可供裁剪。比如组织应该有针对特定项目的工作分解结构(WBS)和风险分解结构(RBS)等模板，而不是组织永远都赊欠项目经理一张表。talent.mypm.net
五、微权利的项目经理项目管理论坛
在很多组织，项目经理的权责是不对等的，项目经理往往是微权力下的担当。著名管理专家汤姆·肯德里克在其《微权力下的成功项目管控》一书中很好的启示。他提到项目经理在分派任务时需要考虑对方的视角，列出可能的交换条件，请求对方承诺，并有效跟踪工作完成情况。bbs.mypm.net
六、艰难的过程管理项目管理者联盟
项目管理是目标为导向的过程管理。管理过程比管理结果要难得多，项目往往是因为过程管理失控而导致失败。项目经理需要在整个项目管理全生命周期全程管控所有存在在的问题和潜在的风险，以及管控关键可交付成果的验收。项目管理者联盟
七、风险的识别与应对项目管理论坛
项目的风险识别可能是每个项目经理永远的痛。如果估计风险发生概率较大，它实际上没有发生;亦或是估计发生概率很小，它却奇迹般的存在了。所以，基于风险登记册的项目文件，在项目管理全生命周期对风险进行全程监控和管理就显得得非常重要。项目管理者联盟
八、不平滑的项目交接项目管理者联盟
把项目交付所遗留的问题和缺陷(BUG)转给组织的运维部门，这可能是很多公司家常便饭的事。项目交付要快，运维要稳，这可能是一个不可调和的矛盾。目前比较流行的开发运维一体化(DevOps)试图在解决这个问题。以后的IT工程师可能既要懂开发，又要懂测试了，而项目经理和IT系统架构师需要在系统的设计层面多多考虑如何把待发布系统的非功能性需求最终合理的落地成与客户承诺的服务级别协议(SLA)。blog.mypm.net
九、未来的机遇与挑战项目管理者联盟
未来项目更加需要考虑组织战略和市场的动态需要，也就是从项目的生命周期的视角向产品生命周期转变。项目经理会更多的具备产品经理的视野和能力。项目经理博客
十、敢问路在何方?项目管理者联盟
项目经理需要持续锻炼自己的领导力和影响力，那么如何锻造呢?项目经理如果是唐僧的话，他需要培养他麾下的西天取经团队成员，使他们具备孙悟空的能力，沙僧的性格，这是我们不断努力的方向。项目管理者联盟
项目管理者联盟项目管理论坛
|
