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通过对以上两个案例的具体了解，笔者分析了几种做法，能够帮助企业避免这种灾难。例如，企业在挑选项目组成员时，不要只找那些对项目大唱赞歌的人。他们可以设置一些明确界定的评估流程，然后严格遵照这些流程去做。也许最重要的是，公司要认识到“项目终结者”(exit champion)的作用：具有合适性情和威信的经理人必须能够质疑普遍信念，要求这个项目提供确凿的可行性数据，并在必要的时候强制终止这个项目。项目倡导者的重要性已广为人之;但鲜有人知道，项目终结者也是很有价值的，实际上，他可以在劣质项目变成资金无底洞之前就出面干涉，从而节省大量资源。service.mypm.net
有时要动摇项目组的集体信念，仅靠堆积如山的铁证还是不够的，非要项目终结者出手才行。如果项目倡导者无意识的激发了人们脱缰野马般的热情，那么项目终结着必须泼一泼冷水，与这种热情相抗衡。他不仅要唱反调，对项目提出质疑，而且还要找出客观证据，正视问题确实存在。所以，项目终结者必须搜集资料来质疑项目的可行性。当然由于现有的资料模糊不全，有可能他们在寻找证据的过程中反而证明了项目的可行性。接下来，他们在根据这些资料采取行动。在依视路和法拉基，新任研究经理和新任营运总监分别担任了项目终结者的角色。他们加入项目组的时候，已经有越来越多的证据表明这些项目前景不妙。但是支持者们仍然死抓着那些偶尔出现的一丝有力证据不放，或者干脆就对所有的证据视而不见。如果没有项目终结者，项目可能还会拖上几个月甚至好几年。pmp.mypm.net
因为其他部门对项目做出的负面评价，常会因为被轻易的视为不熟情况或部门倾轧而不予以考虑，所以项目终结者要成功的施加影响，他本人必须亲自参加这个项目，同时，他还必须具备很高的个人威信。blog.mypm.net
那类人愿意充当项目终结者?应该说不是所有的人都愿意扮演这种角色。因为就算终止项目不会令项目终结者失去工作，也会给项目终结者带来另外一些麻烦。并且，他也无法像项目倡导者那样为项目终结者提高声誉或带来什么其他个人奖励。事实上，项目终结者不可避免的会遭到项目支持者的敌视。在依视路和法拉基，他们就被人描述成恶棍或是摧毁梦想者。项目管理者联盟 pmp.mypm.net
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