用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

5月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

研发项目失败的分析与总结

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2017-7-26   点击:307   【收藏本文

  几年前,笔者离开了信息产业部的研究所,来到一家民营的医疗器械企业,任研发中心的临床信息系统项目经理,但万万没想到,笔者所主持的项目失败了。一个研发项目的成败既有项目外部的因素,也有项目内部的因素。对于项目外部的因素项目组一般是难以扭转的,例如项目经费的削减,组织的业务方向的变更,客户对合同的违约等等。本文与大家分享一个失败的案例,从中我们分析失败的原因以及一些启示。项目管理者联盟

  1、上层分歧给项目带来麻烦club.mypm.net

  我刚来的时候,这个项目已经立项了,只是一直没有找到合适的人来实施。所以总觉得我是在受命组建一个新的部门,组织文化是空白的,不会有任何问题,可是上层的一些分歧却给我的工作带来了麻烦。公司的总经理和技术副总在工作上有矛盾。作为总经理招来的部门级主管,我在上班前一直没能与技术副总见面,不知道这算不算总经理犯的一个错误,虽然越级的人事安排也许有他自己的考虑。总经理介绍了他的一个同学作为我们的技术合作单位,有过一些初级的技术交流,技术副总后来得知此事,于是我就有了一大罪过:“你们探讨的问题都是代表公司的,到底谁是技术副总?”技术副总经理找我谈话时,我好半天没缓过气来。如果就数据库内某个字段的定义、用哪个芯片更好点的问题都要请示技术副总,我这个岗位还有存在的价值吗?项目管理培训

  于是我开始反思,认识到自己犯了一个很严重的错误:初来乍到,别人还没认清你的特点,信任度还没建立起来,怎么就没注意请示汇报呢!随后,我向副总承认了自己没有及时请示汇报的错误,并澄清了我们只是进行了一些技术交流,没有任何的越权行为。我开始注意调查,发现其实质是副总对该项目不是很热心,并因此与总经理产生了分歧,加上以前的许多事情,矛盾一下爆发了,我又是总经理招来的人,合作方又是总经理的熟人,这个事情就愈发严重了。项目管理者联盟

  2、直接上司有时比董事长管用club.mypm.net

  无奈之下,我只好把合作方砍掉,并且事事早请示晚汇报。不能在同一个地方跌倒两次,我总结发现,直属上司的支持比董事长都好使。高层只能在战略上支持,战术上还是直属上司的配合,正应了一句话“县官不如现管”。另外就是新到任的职业经理一定要对新的岗位进行认真调查,入职前与未来的上司和下属进行沟通是非常必要的。这次事件平息了,但有些事我不得不变得无所作为。很多审批权限在副总手里,于是项目一拖再拖。8个月后,在公司上层不断的施压下,项目组终于开始组建。转自项目管理者联盟

  3、研发人员指挥生产的恶果项目管理者联盟

  产品开发过程平静而又顺利地结束了。我们决定采取用户购买后测试的方式。由于用户测试过于漫长,在进入这个测试之前,产品就归档转生产了。项目管理者联盟

  在我供职的这家民营企业,其高层和80%的中层干部都来源于一家老牌的国有医疗器械企业。这家公司长期从事手术床设备的相关业务,后来的新人也都是为那两个项目配的,所以新项目除了我和我的团队之外,无人过问。我们求教于别人,经常得到友好而又歉意的一笑。项目管理者联盟

  图纸完成了,生产部只安排了一个小伙子学习生产这个产品,没有安排专门的工艺人员转化工艺文件。这时手术床的设备产量已经不小了,并且中了几个大标,中标的机器都是成熟老机型,生产人员也较熟练,所以生产部就把主力都安排到那边去了。对生产部来讲,中标机器的生产是主要任务,我负责的机器就降到次要而又次要的地步,物流的供货也是优先别的机型。项目管理者联盟

  我太急了,太需要有一个结果来证明,急功近利的结局就是不懂生产管理流程的项目部开发工程师全力配合生产,犯了瞎指挥的错误,导致生产过程检验不规范、装机不符合要求、生产检验文档不全、零件编号混乱,一句话,乱了,一切全乱了。但是,机器还是源源不断地被发走。我暗自祷告,产量一大,我们开发的产品占主体时,一切会好起来的。bbs.mypm.net

  4、成也老专家,败也老专家项目管理者联盟

  在我们的团队中,有一位资深工程师、一位从业不久但业务熟练的软件工程师,另外还聘请了一位老专家作技术顾问。随后的阶段,那位老专家起到了保驾护航的作用。然而,如果没有对老专家的“过度信任”,也不会有产品推出后的狼狈局面。因为该设备要用到手术室中,手术室的电磁环境不但频率复杂,强度还不小,可惜这是产品销售后才发现的,为时已晚。开发中也曾有人提出这个问题,用不用考虑一下干扰问题,那位老专家一句话:“我们以前做过的都没什么问题。”问题是该老先生原来是做非手术室设备的,其电磁环境条件比手术室要好得多。我尝试着提了点反面意见,被很不屑地化解了。service.mypm.net

  “阻碍社会进步的不是少年人的无知,而是老年人的固执”,终于有了切实的理解。在技术工作中,作为项目经理,别相信任何不经调查就得出“没问题”的口头保证,尤其是所谓资深老专家对新问题的结论。昨天的经验往往是明天失败的导火索。在预研阶段,要把所有可能的试验结果都呈现出来再做定夺。即使预研失败,损失也小得多。项目管理者联盟

  5、越俎代庖的代价项目经理博客

  刚开始的装机和培训,服务部门的工程师没有人特别熟悉这台机器。于是服务部的经理找到我求援,希望开发工程师能出差。为了确保机器能顺利推广开,我应承了下来,服务支持文档、服务工程师的培训就这样耽误了下来。如此周而复始,最后只要有客户咨询或投诉,就直接转到项目部,使项目部的很多具体工作进行不下去。PgMp.mypm.net

  这还不是最糟糕的,开发工程师并未经过服务培训,而我们项目部的工程师对那些又不了解,其安装和用户培训却又要做,可想而知,结果自然是不到位,最后对机器、服务的抱怨都集中到了项目部上。

  拆东墙补西墙的救火没能使流程理顺,这时又出现了机器抗干扰差的投诉,这原本通过预研可以提前预防,现在也是尾大难调。只好找了一所大学的教授协助解决,虽有改进,结果也不是很理想。不过我实在没精力拿用户进行试验了,加上这番折腾,这个项目的利润被服务、退货、换货耗掉了一部分,销售渠道对产品的反应也很不好,抗干扰差、服务差、发错货,等等。面对危局,我无奈建议公司决策层停掉该项目。pmp.mypm.net

  这个故事结束半年了,每每回想,总是感慨:项目不是在最后才失败的,也许它一开始就是一个错误,也许它的路线方向就是错的。www.mypm.net

  案例点评:bbs.mypm.net

  这个案子比较棘手,棘手的原因是:当一个木桶只有一个短板时,你会很容易发现这个短板并进行修补,当一个木桶每个木板都成了短板时,要你修复这个木桶并说出修复的原因,恐怕就没有那么简单了。之所以这样说,是因为这个案例给出的场景,不管是从企业管理水平来说,还是就项目经理个人能力来说,都有需要改进的地方。项目管理者联盟

  首先我们分析一下企业的研发管理建设,如果一个企业重视管理(一个成功的企业也必须重视管理),公司会有许多流程、制度、模板、指导书,这些都是一个公司的无形资产。这就像一个法制健全的国家一样,为每一类的活动都规定了如何做是合法的。这样不管是新来企业的“空降兵”,还是公司老员工,一切业务活动都有了准则,对员工来说有了这些准则,既是规定,又是业务活动的指导书。service.mypm.net

  企业的研发管理也是一个系统工程,管理体系建设应该从产品战略、研发组织结构、研发流程、项目管理制度、研发人力资源管理几个方面进行入手,所以说,一个成功的企业,在研发管理体系建设上至少具有以下特点:PgMp.mypm.net

  1、公司成立了项目决策机构,名称可以是决策委员会、投资评审委员会等,是一个跨体系的公司高层组成的团队,其主要职责是投资决策评审,主要任务是产品规划评审、技术规划评审、项目投资评审等,一般来说通过会议的形式进行评审,公司总经理任评审委员会主任,在会议上各委员发表意见,最后形成评审决议;评审委员会另外一个重要的职责是为项目团队提供资源,因为这些评委是各体系的高层管理者,既然项目通过了决策评审,这些高层就要承诺为项目提供人力、物资资源以保证项目成功。但案例中的企业,从场景材料来看是没有建立这样的评审委员会,所以往往通过层层行政审批的方式行使决策的职责,也往往会出现两个高层在审批时意见不统一,让项目经理处于难办的尴尬局面,导致了“上层分歧给项目带来麻烦。”training.mypm.net

  2、公司在研发投入应具有战略定位,未来研发投入多少资金,占销售收入多大比例,这些研发投入又有多大比例投入新产品开发,多大比例投入技术研发,多大比例用来做订制产品项目?有了这些定位,就会照顾到眼前利益和长远利益的平衡,有了这些战略定位,在规划时就会为“中标的机器”和“我负责的机器”合理分配资源,不至于出现文中所提到“对生产部来讲,中标机器的生产是主要任务,我负责的机器就降到次要而又次要的地步,物流的供货也是优先别的机型。”项目管理者联盟


<<上一页 1 2 下一页>>
项目管理者联盟PMP认证中心
[相关文章] [网友互动]
·汽车零部件企业,如何做好研发项. (143)项目管理者联盟11-16
·潘正磊谈微软研发项目团队管理 (180)项目管理者联盟11-13
·研发项目时间紧任务重怎么办? (392)项目管理者联盟11-01
·基于矩阵式项目管理的整车研发会. (218)项目管理者联盟09-19
·如何做好研发项目资源管理 (182)项目管理者联盟08-04
·研发项目失败的分析与总结 (307)项目管理者联盟07-26
·如何有效激励研发人员 (466)项目管理者联盟04-24
·项目研发流程 (1799)尹天03-31

11-29[帖子] 几款研发团队协作工具对比 (81)
10-12[日志] 戴尔将成立物联网部门:投资10亿美元用. (22)
09-18[帖子] Topo 研发项目管理免费用 (225)
07-20[日志] 8Manage 打造研发项目动态化管理平台 (37)
06-07[帖子] 谈谈电子信息企业研发项目风险管理 (462)
04-28[日志] 构建高效研发管理体系的四个重点 (46)
04-28[帖子] 构建高效研发管理体系的四个重点 (1254)
01-15[帖子] 研发项目经理有哪些职能 (439)
[发表评论]
本站热点
·2017年12月期PMP认证班于北京圆满
·北京NPDP新产品开发实战分享会成功举办
·敏捷项目管理( PMI-ACP)认证培训
·祝贺中海油胡雪峰经理顺利成为中国PgMP
·大型复杂项目管理PgMP专题讲座2018
·大型复杂项目管理PgMP专题讲座2017
·NPDP新产品开发实战分享会-2017年
·NPDP新产品开发实战分享会-2017年
·2017年度12月PgMP考试冲刺辅导班
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
NPDP国际产品经理认证培训【2018年度】
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2018-1-1
地    点:北京 上海 杭州 苏州·
电    话:010-82273401-21
邮    件:club@mypm.net
项目管理者联盟PMP培训班招生简章(北京)-2018年度
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2018-1-1
地    点:北京·铁道党校
电    话:010-82273401-11
邮    件:pmp3@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2017年项目管理活动计划
2016年活动精彩回顾
原创排行榜
 高扬 105 项目管理 84
 项目管理评论杂志 61 人月神话 60
 郭致星 52 高国伟 46
 蒋昕炜 46 乔东 44
 肖杨 38 潘德有 36
 张为 34 周劲松 34
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
12-13·掌握这6点,有效控制工程项
12-13·什么叫完成,看看传统与敏.
12-13·项目集治理:分阶段实现收.
12-06·计划都想到了,怎么执行还.
12-06·项目经理的三个谈判技巧
12-06·别以为默默帮项目解决了问.
12-06·项目经理的四重修炼,你在.
11-27·项目进度延迟了,5步让你的
11-27·项目风险管理失效的三个主.
11-27·不可不知的项目成本管理六.
11-23·巴斯夫龚毅红(PgMP):跨文.
11-23·干货|应对创新项目风险的有
11-23·PMP®考试中情景分析题
11-21·如何进行利益相关方及其需.
11-21·项目管理:实现按时、按预.
11-21·【干货】项目管理五阶段,.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者