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尽管IT领导和业务领导在战略上达成了一致，但技术和转型计划仍然令人震惊地停滞不前。本文介绍了IT怎样从错误中吸取教训。项目管理者联盟
波士顿咨询集团的研究发现，70%的数字化转型并没有达到目标。同样，《2020年全球应用程序现代化业务晴雨表报告》发现，74%启动了原有系统现代化改造项目的企业未能完成项目，这与麦肯锡几年前报告的70%失败率相差不多。项目管理者联盟
尽管很少有技术项目是完全失败的，但首席信息官和高管顾问们指出，只有少数IT和技术主导的转型项目能够实现预期的全部价值。其中一些项目没有产生预期的回报。其他的则不能满足用户需求。还有一些没有实现所希望的全部功能。项目管理者联盟
有的项目在技术方面还不够完善，例如，它们可能容易出现小故障或者无法满足需求——当地为新冠病毒疫苗注册建立的网站便是这样。项目管理者联盟
Ahead公司的管理咨询部咨询服务总经理Greg
Stam在谈到当今IT项目的失败时说：“项目可能在技术上是失败的，或者虽然在技术上合理，但解决方案却不适合业务。”项目管理者联盟
有多种相互关联的因素经常导致IT项目达不到目标。以下是10个常见的问题。项目管理者联盟
1、高层能保持一致，但没有贯穿整个企业项目管理者联盟
很多首席信息官都明白IT战略和业务战略应该保持一致。Stam说，即使这些战略是一起制定并相互交织在一起的，高管们往往也很难在自己的部门中保持这些战略的一致性。结果，必须为技术主导的计划进行协作和协调的各个IT部门和业务部门不清楚他们的角色怎样适应企业的路线图和总体战略目标。缺乏广泛的一致性会延迟项目交付时间，无法实现最初确定的所有可能功能，也不利于项目的成功。项目管理者联盟
Stam说，他看到一家公司在实施一个旨在简化数据流程和数据使用的新系统时，就在这方面遇到了困难：应用程序团队按计划开展工作，但不得不等待数据团队，这既没有体现出项目的重要性，也与项目完成的时间表不符。项目管理者联盟
Stam补充说：“如果你想推动企业向前发展，那么每个人都应该知道你在努力实现什么，为什么要这样做，以及个人在其中的角色是什么。”项目管理者联盟
2、对成功没有明确的定义club.mypm.net
数字化转型是很多企业首要考虑的问题，但正如思科负责客户体验的高级副总裁Thimaya Subaiya所说，这个词既被过度使用，也被滥用了。项目管理论坛
他解释说：“我看到IT部门开始谈论他们的发展方向，介绍他们是怎样进行数字化转型的，而实际上他们只是在升级系统。与业务指标或者业务发展方向和业务需求没有任何联系。”项目管理者联盟
首席信息官和他们的业务部门同事应该始终清楚地知道怎样才算成功，将使用什么样的指标来衡量结果。数字化转型解决方案公司UST的首席投资官兼首席信息官Sunil
Kanchi说，否则，就会在远大目标、项目交付要求以及最终如何定义成功等方面存在歧义。bbs.mypm.net
Kanchi补充道：“由于结果变化很大，所以无法完全定义结果，这是不成功的最大原因之一。”PgMp.mypm.net
3、项目任务没有按优先级排序项目管理者联盟
Stam说，即使业务部门和IT部门在整个企业中能够协调一致，如果高管们没有将工作按优先级排序，也没有投入必要的资源来完成计划，那么项目在执行过程中仍有可能失败。转自项目管理者联盟
他说：“有时候，高管们在项目优先级上能保持一致，但他们没有把这一点传达给从事项目的人员。他们没有将战略性工作与日常工作区分开来。所以，从事项目工作的人只专注于他们的日常工作。”项目管理者联盟
在这种情况下，企业不会组建专门负责完成优先项目的团队，而是将与项目相关的任务添加到员工现有的工作中。这通常意味着与项目相关的任务没有立即得到应有的关注。PgMp.mypm.net
Stam说：“项目变成了另一系列的任务，这些任务被集中在其他任务之上，所有这些任务都成为积压的IT任务。然后，首席信息官会被问到为什么这些项目被卡住了。”service.mypm.net
4、变革管理的价值被低估了项目管理者联盟
高管顾问们指出，他们仍认为高管团队没有完全解决惰性和对变革的直接抵制等问题，因此，他们的技术举措更有可能达不到预期。项目管理者联盟
统计数据证实了这一点：例如，国际项目管理协会发现，只有63%的企业在项目中以某种方式进行变革管理。项目管理者联盟
Laserfiche公司首席信息官、南加州大学兼职教授Thomas
Phelps说，他看到一家实施客户关系管理(CRM)系统的企业出现了这种情况：技术奏效了，但员工们不希望将他们的联系人整合到集中化的系统中，因为他们认为这些客户资源是专有的，是他们为自己的工作带来了很大的价值。虽然这不是技术上的疏忽，但未能制定计划来解决此类问题和促进采用，给人留下了新系统不成功的印象。项目管理者联盟
5、没有很好地预测潜在风险项目管理者联盟
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