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分包工程的合同管理是一项系统工程，需要施工企业与项目之间上下联动，使整个管理过程透明化、流程化，形成一套系统的、规范的操作流程，达到总分包商的双赢。项目经理圈子
龙信建设集团有限公司经历了从计划经济到市场经济转变过程，从早期的劳务分包发展到现在年施工产值60多亿元的施工总承包特级企业，企业规模迅速壮大，当前形势下，仅仅依靠自有劳动力已不能满足企业发展的需要。为了适应市场竞争、降低项目成本及企业的更快、更好发展的需要，公司适时调整经营方式，总承包项目采用劳务分包和专业分包进行施工作业。而分包队伍的增加给项目管理工作带来诸多问题，我公司从合同着手对分包管理进行了一系列的改进，规范了一套系统的分包管理流程。blog.mypm.net
分包合同签订的及时性。在施工项目管理过程中分包商先进场施工后补合同的现象屡见不鲜，更有甚者直至工程竣工还未签订分包合同，如此违背操作流程，在合同签约谈判时合同价的确定容易发生纠纷。譬如，施工过程中补签合同的分包商为谋取有利的合同价格往往是狮子大开口，甚至以撤出队伍向要挟，总承包企业迫于工期压力而陷入窘境，只好被动的接受较高的合同价格而造成项目成本的增加;而对于施工完成后尚未签订合同的项目，在分包结算时总承包企业随意的压低价格又造成承发包双方的纠纷。分包合同是总分包双方明确责、权、利的法律依据，也是开展经营活动的基础，而无合同的经营活动增加了纠纷调解的难度，为避免此类纠纷的发生，我公司规范了分包合同的签订程序，明确规定先有合同再进场施工，要求各项目在确定分包商后须立即签订合同，合同草案首先经过项目部管理人员评审，评审定稿后报分公司审批，审批签订后分包队伍进场施工。分包合同的评审审批表格资料录入信息化系统实行流程化管理，实现分包合同签订过程的透明化、流程化，规范化，有效避免了合同价款纠纷。项目管理者联盟
分包合同交底。一般来讲，总包企业分包合同的洽谈和签订基本上都是由项目部经营部门或者合约部门操作实施，签订后的合同也是在这个部门存放。而分包队伍的施工生产活动则主要由另外一部分人员——项目生产经理、质量员等现场生产管理人员实施管理，这部分对分包合同履行承担重要责任的人员往往并没有参与过合同的谈判和制订，因而对合同内容知之甚少，其管理活动也仅限于如何带领分包队伍完成工作任务，一旦有纠纷或紧急事件发生事不能及时有效地根据合同条款作出反应，采取措施。企业通常都会有一个合同交底的环节，合同交底在项目管理中是很重要的一环，然后现实中的总承包单位往往忽视了对项目部生产管理人员的分包合同交底、交底不详细或者是程序化的形式交底，项目生产管理人员对分包合同的条款内容及双方的责、权不明，从而造成管理上的缺失。项目管理者联盟文章
我公司的某个项目，其模板劳务分包项目，分包合同明确约定了分包方的工作内容为模板支拆、模板拆除后的周材清理、养护、运输到堆放场地并堆放整齐等。实际施工中，分包队伍拆除模板后周材胡乱堆放，更别谈养护了，由于生产管理人员由于对合同内容的不尽了解，总承包企业还要花费更大一部分人工成本对该部分周材进行堆放整理和养护，造成项目成本的增加。针对上述管理弊病，我们制订了详细的合同交底制度，制度规定项目经营人员根据分包合同内容在分包项目施工前填写分包合同交底表格，交底表格内容包括分包方应完成的工作内容及进度、质量、安全、材料要求，奖罚措施等、总承包方工程款支付方式及支付时间等、相应岗位管理人员的管理职责，交底表格由各相应的生产管理责任人签字接收，经营部门对交底过程记录备案。通过合同交底举措使生产管理责任人对合同的工作内容有了详细的了解，熟悉了总分包双方的责权关系，加强了对分包项目的认识，明确了管理职责和管理方向，同时通过对仓库保管员的交底也很大限度的减少了材料的损耗和浪费现象，从而提高了分包项目的管理水平，使项目成本处于可控状态。blog.mypm.net
分包的计量结算。由于建筑市场规范性和市场环境的制约，施工总承包企业无法按照建筑法律法规的规定及时获得工程预付款和工程进度款，为了承揽项目获取利润，多数项目还需要垫付一部分资金，由此承担相当大的资金压力，为了保证企业的正常运转，绝大多数分包合同采用竣工后一次性结算支付的结算方式。由于劳务分包项目大多数是单价合同，加之项目经营预算人员有限，施工过程中缺乏对工程量及时计量，分包项目基本上都是在项目竣工或者年终进行工程量的计量结算，进度款以分包方的借支方式支付，没有严格的支付控制措施，经常造成项目工程款的超付。对分包方及时准确的计量计价，不仅是履行合同的要求，也是控制分包方工程款支付的基本保证，工程款一旦超付，造成合同双方履约能力的不对等，总包方失去对分包方制约的手段，甚至造成公司的损失。有些项目对分包方进度款的支付根据分包队伍人员人数进行估算控制，这样会造成很大误差，分包方也会借此提出各种理由向项目部借款，而项目部在没有准确计量计价的情况下随意拨付工程款，造成超付工程款的被动局面。项目管理者联盟
前几年我公司某项目经业务单位介绍把该项目的砌体砌筑和内外墙粉刷给一个无劳务资质的砌体、抹灰分包队伍承包施工，分包方劳务人员约50多人，该分包工期较短，合同约定竣工后进行计量结算，施工期间预算人员也未对其完成的工程量及时计量，项目经理每月根据市场日均工资水平与施工人数估算分包方的劳务产值支付进度款。由于分包方劳务人员的技术素质低下，劳动生产率极低，等竣工计量结算后发现工程款已严重超付，并且抹灰项目也出现较多处空鼓的质量问题，而此时分包队伍早已撤离施工现场。项目部多次电话联系分包方要求进行返修，都不见其踪，最后也不了了之，给项目带来较大的损失。项目经理圈子
自我公司引进信息化管理系统后，这种现象有所改观。信息化管理系统要求项目部每月必须对分包项目准确进行月度计量计价以加强付款控制管理。生产经理每月底把分包方当月的施工进度范围及发生的零星用工填报分包任务签证单表格，经过质量员确认是否存在质量问题、安全员确认是否存在安全事故罚款、材料员确认是否存在材料超限领用等一系列的相关责任人员签署结算意见后送达经营部门。经营人员根据分包任务签证单，对照施工图纸计算分包方当月完成的工程量，然后登陆信息化网络系统录入工程量进行月度计量结算，并生成结算单据，扣除罚款、代付款项以及各种应扣除费用后即为当月应付工程款，根据应付工程款填报分包付款申请，付款申请和月度计量结算单据同时在信息化系统中挂带工作流由项目经理至分公司经营部、主管经理等逐级审核审批传递，审批完成后流转到分公司财务部门进行进度款的支付。根据结算单据及时进行项目成本的归集。通过这个管理流程，分包结算程序更加规范和透明，所有的审核审批都是在网络中实现，大大缩短了结算周期，提高了工作效率，最为重要的是严格的流程管理加强了支付控制，有效避免了超付工程款现象的发生。项目管理者联盟
对分包项目的施工成本测算。分包方的施工成本往往被总承包商忽视，成功的分包合同应达到总分包商的双赢，这是合同顺利履行的前提，只有分包商的施工成本低于分包价格，分包商才有利可图，进而保证合同的顺利完成，否则会给合同的履行带来极大困难，所以掌握分包商的的施工成本是很有必要的。这类似于建筑发包市场设定的项目投标最高和最低限价，不得以低于成本价中标。项目部为了最大限度的追求利润，在分包合同谈判时把价格压的很低，而分包商为了拿到合同就必须以较低的价格签约进场施工，分包商为了保证利润，在施工过程中以低于其成本价无法继续施工的理由向总承包方提出变更合同价格，否则停工或撤出，总承包商为确保工程按期完成只有同意分包商的要求，变更合同价格。为杜绝此类问题的发生，我公司参照发包市场的招投标限价制度，根据市场价、企业定额及已完类似工程价格发布了分包项目强势指导价，项目部根据指导价格实施分包合同的签约，签约价格须控制在指导价格的浮动范围内。这样既保证了分包价格的合理性，有效控制项目成本，也避免了由于低于分包商的成本价造成纠纷。www.mypm.net
建立分包合同台帐。我公司项目经营部门建立了分包合同台帐，根据分包合同编号进行登记，列出了分包项目、合同单价、结算工程量、结算造价、已付工程款及合同存放地点等信息。公司实施项目信息化管理后，为了加强了分包项目的合同管理，同时在信息化系统中建立分包合同台帐，项目管理人员可随时随地通过网络登陆系统后查阅任何一家分包商的合同条款内容、进度信息、支付情况、材料领取等各项指标信息。www.mypm.net 项目管理者联盟
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