三、项目管理者联盟：陈老师：您在大型IT集成项目管理方面有比较丰富的经验，一个大型项目一般会拆分成若干个子项目进行管理，每个子项目由一个项目组承担，如果每个子项目存在各种关联：如需要在时间、资源上并行配合，需要沟通和协调等，那么请问陈老师该如何管理子项目、管理大型IT项目整体，以便整体目标顺利达成？ www.mypm.net
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陈芳： 项目管理者联盟
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我们来看看执行单个项目、执行大型项目组合有哪些要求和区别。 项目管理者联盟
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对于单个项目而言。单个项目的主要责任人是项目经理，项目经理需关注项目生命周期各个里程碑、里程碑交付目标达成，还需综合考虑时间管理、成本管理、进度管理、资源管理、范围管理、沟通管理、风险管理、质量管理、采购管理、人力管理等因素。 www.mypm.net
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对于大型IT项目组合而言。大型IT项目的责任人是总经理或总监，重点关注四个方面的管理：目标管理、过程状态管理、问题管理及沟通管理。 项目管理者联盟
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目标管理 项目管理者联盟
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目标管理是大型项目管理中非常重要的内容。目标明确、责任清楚，是完成大型IT项目的前提。目标管理包括制订目标、执行目标、评估目标达成等方面,一般分为两级管理： 项目管理者联盟
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◇第一级：子目标管理。责任人是各子项目经理，负责制定子项目目标、管理项目资源、完成子项目里程碑、解决项目问题，对子项目的顺利达成负责。 项目管理者联盟
◇第二级：总体目标管理。责任人是总经理或总监，负责制定项目总体目标、确定各目标责任人、协调重要资源、解决重大风险或问题，对总体目标的完成负责。
图3：＜目标责任体系＞
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我们通常会花较多的时间和精力与项目负责人共同计划及制定各类目标，并细化到子目标、任务项、主要资源、时间段、完成标准、未完成原因等项，并取得各方的共识。只有将目标看清楚、明确下来，子项目阶段目标的不断完成，才能最终确保总体目标的顺利完成。 talent.mypm.net
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过程管理＋问题管理 项目管理者联盟
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过程状态管理和问题管理是达成目标的关键。在过程管理中，重要的是定期了解任务的完成情况：如总共有多少任务、各任务的责任人、资源是否满足、已完成多少任务、未完成的原因等等，各项的状态如何。让整体项目情况简单化、可视化。
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图4：＜项目状态报告＞
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在问题管理中，重要的是定期收集项目信息、确定问题的解决情况：如出现了几个问题、问题的性质、风险问题的程度如何、明确问题解决人、问题是否已解决等。使每个问题有责任人、进展情况跟踪、结果得到落实。
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图5：＜项目问题/风险汇总跟踪表＞
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沟通管理 项目管理者联盟
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沟通管理是贯穿大型项目始末的重要链条。项目执行过程中出现的问题，70%是由沟通原因引起的，所以，建立良好的沟通体系对大型项目执行尤为重要。我们在大型项目管理中一般建议采取三级沟通体系： service.mypm.net
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◇一级：子项目内部沟通。由项目经理负责，每周组织项目组成员沟通项目进展情况、解决项目问题； 项目管理者联盟
◇二级：项目群（PMO）沟通。由总经理或总监发起，组织各子项目负责人、每周定期沟通各子项目进展情况、解决各项目重要问题、协调子项目间资源情况； service.mypm.net
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◇三级：高层沟通。实施方、客户方、其他方共同组织高层例会，频率建议为月度或双月报告，由各方高层一起听取项目总监报告总体项目进展情况，对项目重大问题进行决策。 项目管理者联盟
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总之，明确总体目标、落实各方责任、加强过程管理、及时解决问题、善于沟通管理，是成功管理大型IT项目的重要方面；如果上述情况能较好地进行管理，则整个大型项目的总体目标能较好地达成。 转自项目管理者联盟
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四、项目管理者联盟：陈老师：在一个大型项目的实施过程中，通常会由甲方、实施方、甚至第三方的监理方组成一个临时的项目管理办公室，但是这种临时组织往往缺乏执行力和权威性，即使组织例会也常常是流于形式，请问陈老师怎样提高临时项目管理办公室的权威性和执行力？ bbs.mypm.net
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俗话说：名正则言顺。 项目管理论坛
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◇首先，要根据实际情况确定项目管理办公室（PMO）组织架构、明确人员及职责、制定具体的管理制度，授于项目管理办公室正式的权力，并召开各方相关人员参加的启动会。这叫做“名正”。 项目管理者联盟
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◇其次，项目管理办公室（PMO）在大型项目管理中需加强目标管理、过程管理、问题管理及沟通管理，尤其是沟通管理。PMO定期召开项目经理沟通会议，了解各项目各方进展情况，协调解决问题，不断取得阶段成果；PMO还应定期召开高层会议，汇报阶段成果，取得各方高层的支持。这叫做“言顺”。 项目管理者联盟
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