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成本管理与项目管理其他知识体系相互关系分析

作者：佚名提交人：项目管理者联盟[佚名] 属性：提交人转载发布时间：2008/5/12 点击：19208 【收藏本文】

　　在项目成本管理中遇到的问题是非常多的，各种问题都会导致项目成本的增加。如果从人力资源管理及沟通管理的角度出发，我们发现目前的问题主要集中在如下几个方面。稍有不慎就会导致综合成本的上升。 bbs.mypm.net
www.mypm.net
　　在一个企业中对通信项目造成很大影响因素的是项目的人力资源管理方面。对于大部分企业而言其组织的架构都是功能型组织架构。因此对于企业的项目进行人力资源方面的管理时，形成的组织架构是一种弱矩阵型，也就是说项目的推进很大程度上受到相关部门行政领导的支配。项目管理者联盟
项目管理培训
　　这种非常弱的矩阵型，导致的结果是项目成员主要向自己的行政领导负责，因此当项目组成员的行政领导对项目的支持不足时，必然导致项目成员对项目不重视，项目小组很难形成一个具有战斗力的团队。其次对于项目经理的人选也存在着以行政级别来确定项目经理的现象，因此在许多企业信息项目的管理中，项目经理由于同时是某个部门的负责人，因此没有足够的时间对项目进行管理，导致项目处于一种“无政府”状态。由于人力资源管理中的弱矩阵型，导致不能有效地进行时间管理、质量管理和沟通管理。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　企业通信项目的成功运作也取决于用户、IT部门和集成商良好的沟通。因此沟通管理非常重要，如何协调各方，如何使得相关信息能够在各方共享是一个非常需要关注的课题。在沟通上容易犯的一个错误就是项目组中的人员各自为政。在前面也提到过，企业内的项目团队一般是弱矩阵型，因此日常有自己部门内的工作，而集成商日常工作又在自己的公司，这导致问题的解决经常拖延。另外一个比较容易犯的错误为在定期的例会中，许多项目成员不能准时参加，这也导致一些信息在例会中不能共享，一些决策在会议中不能决定。在本人以前经历过的几个通信项目中，沟通一直存在着障碍，而这个障碍产生的根本原因是项目的人力资源管理采用的是弱矩阵的形式。真正对项目有决定权的是行政领导，而行政领导却没有时间当好项目经理。结果导致工程在进行过程中，出现了反复的情况，导致了总成本的上升。 blog.mypm.net
pmp.mypm.net
　　针对如上问题，我们认为我们必须要建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
项目管理者联盟
　　通信项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　许多企业的通讯系统项目都有集成商的配合，因此如何协调企业和集成商的关系也是保证项目成功的一个非常重要的因素。我们要重新定位企业和集成商的关系，将为了各自的利益而相互斗争的关系 “钩心斗角”的关系改变成一种win-win的关系，即一种合作的关系。本人也有关于这方面的系统项目经历。在刚开始进行项目运作时，当企业和集成商相互不信任，不采取win-win的态度进行谈判时，所耗费的成本是非常惊人的。因此在信息系统项目管理中必须和开发商形成一种精益生产的模式。
service.mypm.net
　　综上所述，只有在项目运作过程中充分考虑到项目成本管理与人力资源管理及沟通管理之间存在的紧密地关系，并采取相应的对策，才能真正的将工程项目做好。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2.6 风险管理与成本管理项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　项目成本管理工作，需要各方的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　一般来说，项目完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的，因此项目成本管理是决定项目成败的关键因素之一。成本管理的核心内容是成本预算与控制，与之相对应的则是风险管理，任何造成成本预算偏差过大或者成本失控的因素都是潜在风险，如果这些风险得不到有效的管理与控制，则会造成项目费用失控，利润减少甚至为负值，致使项目失败。而风险在项目生命周期中普遍存在，因此风险管理也是成本管理的重要内容。如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。项目管理培训

　　项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为项目风险。风险是随机的，比如：项目风险产生的随机性；风险活动开展和持续时间的随机性；在风险活动持续时间内风险损失的随机性，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个项目的中断或失败。项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　2.6.1 风险管理阶段分析项目经理圈子
　　 bbs.mypm.net
　　项目风险管理实际上就是贯穿在项目过程中的一系列管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。项目管理者联盟

　　在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，是成本管理和控制的重要手段。风险管理包括四个相关阶段：项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　2.6.1.1 风险识别 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　识别风险的方法常用的有风险识别问询法（座谈法、专家法）、财务报表法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境分析法等。项目管理者联盟
　　 www.mypm.net
　　2.6.1.2 风险评估项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　2.6.1.3 风险处理项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　一般而言，风险处理有三种方法，①风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留，当风险量不大时可以余留风险。③风险转移。项目管理者联盟
　　
　　2.6.1.4 风险监控项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。项目管理者联盟
　　 club.mypm.net
　　2.6.2 风险识别与成本控制 www.mypm.net
　　项目管理培训
　　风险识别就是采用系统化的方法，识别某特定项目已知的和可预测的风险，预先采取防范控制措施，将项目成本控制在可接受范围之内。 training.mypm.net
　　项目管理培训

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