2、在项目经理授权的问题上，不要过于拘泥于流程。既然老板讲了，就应该按照老板的要求去办，所谓的项目授权书和项目团队名单就应自己拟好，老板签字,OK!老板可没有许多时间做这些具体的事！项目管理者联盟
3、成本和采购管理的问题，在老板的支持下，和采购部进行有效的沟通，否则无法完成。项目管理者联盟
4、最为重要的是要搞清楚项目经理的角色，即定位问题。不同的公司，项目组织矩阵是不同的。小陈的项目经理角色的定位很清楚，是Weak Matrix,所以实际上你的角色是Coordinator.因此，小陈的主要的工作是沟通，协调和汇报。小陈一定要搞清楚，你的老板才是真正的项目经理。
分析15：看看吧 作 者：163yxy pmp.mypm.net
我有个朋友，是做技术的，非常棒，后来在企业一直担任项目经理的角色，但在资质就位的时候，企业未将他申报为项目经理，因为报上去的都是领导，这些只吃喝玩乐的寄生虫，实际上这种情况在绝大多数企业都存在，真正的具体工作都是技术人员去做，寄生虫们只需要挂个名，因为中国没有一定的制度来强制规定项目经理必须到施工现场，在向建造师过渡时期，寄生虫大多数都通过考核认定顺利转为建造师，悲哀，因为高级职称只要企业内部盖个章办个证就可以了，实在凑不满工作年限的，也只要考两门，更可气的是，这种考核认定的办法还搞了两次，美其名日，有些人因出差出国在外错过了第一次认定工作，我的这位朋友在繁重的工作之余，一次性通过了四门考试，顺利的拿到了资格证，可建设部的《建造师注册管理办法》迟迟没有出台，至今无法注册，相反，那些不需考试的寄生虫全部注册完毕（通过建设部认定），并拿到了年十几万的高薪，而其它的一些资格的注册均已出台并完成了注册，究其原因，是因为其它的一此资格均为技术资格，而建造师是管理为主的资格，更重要的是与企业资质挂钩，保住了寄生虫资质就已经保住了企业的资质，所以建设部才不愿意早早的让这些刚考上的且真正有真才实学的进来分一杯羹，人事部不是要考试吗，我让你考，考上了我也不让你注册，反正我的人数已经够了，我才不着急呢。我的这位朋友现在很无奈，辛苦考来的资格却无法注册，就算将来注册了，依中国的管理制度，也无法维护自已的权益，因为在竣工验收的时候，根本没有法律规定一定需要建造师在施工资料上签字才能验收，建造师只能是用来保企业资质和投标时有用，这样算来原来的寄生虫的数量已经足够了，因为即使你企业有100个工地也只要几个建造师就够了，因为只要在投标时挂个名就可以了，中标之后根本没有人也没有法律管你去不去施工现场，所以中国的建造师现在就已经多了，悲哀啊中国，悲哀之后，痛定思痛，我认为建设部只有做到以下几点才能公平公正：项目管理者联盟
一、通过考核认定取得建造师资格的人员，不得进行企业变更注册，肉要烂就烂在锅里算了，给其它的真正考试通过的人一条活路；项目管理者联盟
二、考两门的建造师可边执业，但不得进行企业变更注册，只有同时再完成其它两门的考试，方可以进行企业变更注册；项目管理者联盟
三、尽快出台《建造师注册管理规定》尽快让考试通过的人注册；项目管理者联盟
四、出台相应的法规，确保建造师必须到现场执业，所有施工资料必须由建造师签字盖章才能交工验收，只有这样才能扩大建造师的需求量，才能保证建造师的工资水平，建造师才能很在乎自已的资质，不会在施工资料上乱签字，工程质量才能得到真正的保证。项目管理者联盟
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分析16：我来说说 作 者：Kevin talent.mypm.net
在案例中小陈出现这些问题都是初涉项目管理者经常会碰到的问题，PMBOK是一个非常好的管理知识体系，能够有效指导我们工作，但是也不能硬生照搬，一定要加以理解。一个好的项目经理是带出来的，而不是学出来，一个好的项目经理是做出来的，而不是看书就能看出来的。training.mypm.net
在此案例中，我们可以看出小陈具有很强烈的表现欲望，当老板委任他为一大项目的项目经理，为了通过努力体现自己的价值，在得意忘形中忽略一下工作：
既然被委任为一个大项目的项目经理，没有对项目可行性分析，如公司策略分析，市场分析等等。从老板这样一句话“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”，我们可以分析出来情况：一是作为公司高级领导层的老板，从项目立项开始就对该项目不重视，不能够得到老板的积极支持，使项目失去了成功的有效动力。二是小陈所处的公司的组织结构是一个弱矩阵的组织结构，没有专门的团队成员，没有足够的权利调动下面的工人，光杆司令（本来目前也是这样）。三是明确自己的工作责任。项目管理者联盟
当然了，目前的问题都发生了，所以先说了一大堆的屁话。面对这些问题我自己提出以下解决方案：项目管理者联盟
1、对于采购管理中的成本和控制问题，采取双向沟通，向老板或采购部门经理反映采购部目前存在的问题，以及这些问题所会带来的恶果，最好获得老板的支持和一定的权利。项目经理圈子
2、明确向老板说明目前项目的状况，要时不时在进度报告中体现目前项目的存在问题，以及潜在的风险，以引起老板的重视。项目管理者联盟
3、这点属于先天不足了，只能是沟通、再沟通，以获取重新启动项目。 blog.mypm.net
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