项目管理者联盟
分析9：大项目还是小白鼠项目？    作 者：flan xu项目管理者联盟
很欣赏刘宇非常针对性的项目分析。项目经理博客
我们换个重点分析：项目管理者联盟
这个项目该不该做成？ 做成什么样？ 分几个阶段做？项目管理者联盟
项目经理的目标是把项目做成。而完成项目的资源几乎都是从企业中获取的。如诺企业不能为项目提供充分的资金人力和设备，那么项目也根本不可能完成。项目管理者联盟
既然企业立了这个项目，他是有他用意的。或许他真的是个高利润伴随高风险的项目。那么小公司能够用高的投入来承担高风险吗？很有可能把这个项目定义成小白鼠项目了。项目经理圈子
好，既然企业为了自身的发展不能提供充足的资源。那么我们得和领导重新审视项目的目标。项目管理者联盟
首先对本项目进行理想的 人力符合分析 费用分析项目管理者联盟
第二， 和企业领导和其他项目经理讨论 能否提供这些人力和费用。项目管理者联盟
第三， 修改项目目标 包括范围 工期pmp.mypm.net
第四 风险分析 因为是通过抽调方式来提供人力资源的，项目本身就存在了很大的风险。其他项目的进度都会成为这个项目的风险因素。项目管理者联盟
回头看看 既然项目组只能用抽调人力的方式去从事本项目(其实已经证明这个项目的优先级是最低的，只不过冠名为大项目)。转自项目管理者联盟
此项目 如果不先论证和根据资源计划好 一定在执行过程中会面对非常大的冲突和风险。项目管理者联盟
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分析10：进一步说明    作 者：daijiangbao (深圳市大视野项目管理有限公司 daijiangbao@hotmail.com) club.mypm.net
1、 项目管理博大精深，是因为其背后支撑的是古今中外人类用项目建造的辉煌历史，大事小事都是一样的道理，涵盖了所有的行业，并不因为是游艇制造或者是软件开发亦或是建筑行业有什么区别，这些人类项目的成功经验都直接或间接隐藏在pmbok中的一些描述中，尤其是在pmbok的前面部分，篇幅不多，但是从项目成功的角度来看却是寓意深刻，是需要很好挖掘的，可惜的是尤其是中国的pmp考试带来的一些问题，大家把重点的关注目光都放在了9大知识体系，因此造成在实际项目中，都觉得只要把这些知识体系运用好就可以了，这是非常片面的表现，pmbok不是一本项目管理的简单说明，无论是国内的项目成功经验还是MBA中的经典案例，都可以从pmbok中得到说明验证。在中国来说，不是没有项目管理，应该是世界领先的项目管理，不要崇洋迷外，妄自菲薄。毛泽东早就嗤之以鼻的洋奴哲学、爬行主义现在当道，已经是一个严重的问题。项目管理者联盟
2、 项目管理所占的重要性，可以从pmbok中96、2000、2004版本中的描述可以知道，查看项目管理与其它管理、其它学科的关系的演变说明，你就可以明白这点，项目管理的图示面积是大大缩小了，没有项目管理也照样可以完成项目，有了项目管理是可以起到锦上添花的效果，远没有达到媒体宣传的那样重要性，否则连解释人类的项目历史都成问题，所以不要把项目管理太过于大话，不要对项目管理太当作一回事，否则倒霉、郁闷的还是项目经理，IT行业需要项目管理，是因为IT行业的发展有悖项目的成功方式方法，但是现在又用不正确的眼光来看待项目管理。项目管理者联盟
3、 对于项目经理的权力也应该有清楚的认识，在2004版中，我好像就没有找到对项目经理的任命和授权的论述，可见这个问题在全球范围也会引起很大的混乱，美国的项目管理不是就代表着全球的项目管理，就是在96、2000版的pmbok也是将项目经理的任命和授权分开讲的，两者之间可以有关系，也可以没有关系，但是现在大家掉入的误区就是任命项目经理就一定要得到整个项目的最大权力，千斤重担挑于一肩，这完全是对pmbok的误解、不求甚解造成的，pmbok不是可以当作小说来读的，尤其是眼中只有技术的技术人员，更是不能用肤浅的技术眼光来看待pmbok，也就是说，技术人员不能是合格的项目经理，这是天生的，但是可以在后天的项目实际中逐渐锻炼，但主要的一点在通往项目管理的道路上，不要涉及很深的技术，所以不要把项目经理太当一回事。项目管理者联盟
4、 在本案例中，可能涉及到项目管理、项目经理、技术、资源缺乏、领导支持等这些因素，这些因素中领导支持占的比重是很大的，其它因素加起来起的作用还不到这条的一半，因此领导对小陈的说法是绝对正确的，应该按照领导的说法去做，其它因素占的比例很小，不能说领导不懂项目管理，中国没有项目管理，甚至没有现代项目管理，要明确管理的目标是什么，而不是装腔作势的什么管理。项目经理博客
5、 技术、资源缺乏从来就在项目管理中就不占主要因素，这点要明白，在技术缺乏的时代尚且如此，在现在技术不缺乏的年代更是这样，否则你不能理解中国的小米加步枪如何打败美国的飞机大炮，911以后美国连拉登都搞不定的事实，如果把知识、技术和知识分子结合起来，你也就不能从项目管理的角度理解为什么中国会有针对知识分子的文化大革命，而且中国的历史上这样的事情也不是一次，项目管理一定是要服从于政治和权力斗争需要的，这点是在pmbok中有一定的论述的，不要把项目管理搞成中看不中用、银样蜡枪头的东西。项目管理者联盟
6、 实际上项目管理不是只能管理那些鸡毛蒜皮的小项目，可以试举一两例：（1）、在处理台湾反分裂的斗争中，是否明确了中国统一后的模型是怎么样的？中国现在不是统一的？为什么05年中国的统一法改为反分裂法？满世界都在叫嚷、笑掉牙的统一是正确的吗？这个项目的关键在什么地方，如何解读中国大陆的正确对台政策，陈水扁一伙台独闹剧对这个项目的的成功有什么积极的帮助，在似乎战争一触即发的情况下，如何理解美国人所说的大陆和台湾没有战争，但不排除与日本有一战，从项目管理的角度上都可以完全解读出来。（2）、中国建设和谐社会，有无将这个项目的项目经理和项目管理团队、尤其是客户搞明白，如何来进行这个项目，主要的因素要抓什么，从什么地方入手，这些问题如何来做，项目管理都是有很明白的说明的。项目管理者联盟
7、 中国根本不缺乏现代项目管理，这一点也是要明确的，拿我现在所从事的深圳市××区政府投资项目管理来看，整个项目就是pmbok的全部范例，很完整但是不完美，所以需要用现代项目管理来锦上添花，再用信息化来实现项目管理，而不是用项目管理来进行一场对政府的革命和改造。项目管理者联盟
8、 本人从事项目管理多年，pmp证号可以在pmi查到，不是冒牌货。www.mypm.net
 
分析11：可行性分析    作 者：储知君 (沪东中华造船集团有限公司 henry_chu@citiz.net) service.mypm.net
该项目其实存在先天不足的缺陷：项目管理者联盟
该项目在立项时至少未作项目成本及项目人力资源可行性分析；基于以上可行性分析工作的缺失，直接造成项目进行过程中人员不能完全到位，资金链也出现断裂现象，直接导致项目的最终失败；pmp.mypm.net
鉴于以上原因，我建议作为项目经理应该在项目中断期间，针对项目的目前状况至少做一下两项工作：club.mypm.net
1 对项目剩余工作重新作WBS分析，然后根据公司实际人员配备情况，排定人力资源到位时间进度表；以此作为向公司管理层要求人力资源到位的依据；PgMp.mypm.net
2 对项目剩余工作的所需投入成本进行详细核算，并对项目成功后的市场盈利情况进行分析，以确认该项目是否在经济效益上可行，如有盈利潜力，可以具体的数据分析，重新提请公司高层考虑重启该项目；项目管理者联盟
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分析12：怎么做职业项目经理    作 者：xingzhou (重庆城市建设投资公司 xingzhou540608@sina.com) 项目管理者联盟
看了段柯的案例,我不得不说一说你这位朋友小陈了.我道要问一问,他是职业项目经理人吗.你不要认为老板一番说教,你就自持高傲.我不是自己把自己看得很低级,实际上是职业经理人的工作性质所决定.你知道ＰＭＰ吗?可能大家只知道它是project managemet professional的缩写，叫做项目管理专业人员．并不知道代表这类人工作特性的中文拼音缩写，那就是：pai ma pi(拍马屁).这三个字在这里并不是指我们项目经理就是天生的奴颜媚骨，而是指项目经理的工作就是替他人做事委身于项目发起人．用行业的话说叫做：＂竖向沟通，获得领导支持＂．虽然要好听一点，但也可叫做＂拍马屁＂．既ＰＭＰ．所以做一个职业项目管理者一定要意识到这一点．pmp.mypm.net
你在案例中说道：小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。＂要求领导提供委任书和团队人员名单＂这是项目管理的知识吗？望认真领会ＰＭＢＯＫ的精神．关于案例中领导对你的回答：“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”．我认为没错．很说明问题．第一，老板只能说做什么，怎么做则是项目经理的事情．他叫你写委任书就是问你自己完成这个项目要什么权利和资源．第二，老板的回答已很明确地说明了公司的组织情况和资源状况，并且根据这些情况明确规定了本项目的组织采用矩阵型组织．也明确了小陈项目协调员的角色．PgMp.mypm.net
遗憾的是你连项目协调员的职责都没有尽到．从你的案例中可以看出，你不是在按照项目管理的方法在管理你的项目，你说了一大堆你做的事情，可都没有按照项目管理的程序做．就连那份明确你工作权限的委任书都还在你自己抽屉里，等着老板来找你要（我不明白你们谁是老板）．更别说你的组织结构，项目计划，成本基准和责任矩阵．特别是责任矩阵，它是矩阵型项目组织中不可缺少的工具．你在案例中提到的问题大多数都是由于缺乏这一工具，你无权管理职能部门，又没有批准的职责矩阵来约束职能部门．你怎么能够实现项目目标．项目管理者联盟
实际上这个项目你也不必为难，因为这个项目老板只给了你一个项目协调员的角色，暂时停工只是老板为解决资源冲突的一个战略性调整过程．你现在要做的首先是利用这个调整过成为你的项目补课，按照项目管理的方法，完成上面说到的一些基础工作．另外着重编制这个项目的产品说明书和质量标准，以恢复老板对项目的看法和信心．获取项目的优先权．项目管理者联盟
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分析13：问题的诊断    作 者：赵另起 项目管理培训
从此案例不难看出存在不少的问题，现在就让我们来看看有极大问题：talent.mypm.net
1、从没有离开公司来看，公司的现状我想小陈是很清楚的，不是吗？小陈有表现自己的欲望也是可以理解的，但是还没有真正的理解项目经理是干什么的？没有发现或者是没有理解组织内的问题所在，如果是知道我想所谓的采购问题、资源不够、权力不够就可以较好的解决；项目管理者联盟
2、项目可行性研究是不是没有对财务评估，财务可行性怎样？也许是公司的管理跟不上或者资源不够造成项目开发期不够?training.mypm.net
3、我们说在项目的开发周期过程中最重要的是领导的支持，如果一个项目有领导的支持项目就相当于成功了一半，可小陈并没有很好的理解运用这一点，要利用项目委任书的效力来调动资源，而且要有财务的权力和人事的权力，这样就可以较好的调动资源，项目管理者联盟
4、项目的组织框架没有领导的支持，也是行不通的！项目管理者联盟
从案例中看主要问题有这些，当然还需要具体问题具体分析。 项目管理者联盟文章
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分析14：问题分析    作 者：blueboyfly (ALSTOM blueboyfly@163.com) blog.mypm.net
各位专家对该案例的分析比较到位,我谈一下自己的看法：blog.mypm.net
1、PMBOK是非常好的理论体系，但是在实际的项目管理中不能生搬硬套。我们应该做的是运用其思想精髓。项目经理博客