1、 首先是目标，要向领导问清楚，如果像文中提到的情况，连领导也不能很明确地提出目标，那么只能靠自己判断领导交待给你的任务的风险，并尽量确定自己近期的工作目标并与领导沟通。一方面让自己很清楚自己在做的事情，另一方面也让领导知道自己在做的事情，从而帮助领导在整体项目策划中的方案调整。项目管理者联盟
2、 第二是团队要相对确定，这个需要领导的支持，在领导没有认识到这个问题的重要性，以“规模小”“还有其他项目要做”等理由搪塞的时候，要和领导将清楚团队稳定的重要性，也从公司的角度，协助领导在现有人力的条件下调配好资源。总之，如果具体的事情没有将责任落实到个人，那么事情的质量和进度将很难控制，一方面项目经理会很辛苦，另一方面，员工也会因为不能充分发挥个人能力和不能得以提高而郁闷，团队的战斗力的能力也不好提高。项目管理者联盟
3、 关于采购方面的问题，如果感觉直接找领导反映这些问题不利于大家的合作，可以提出为了规范项目管理过程而对采购部分做一些流程上的规定，可以拿流程与规定去寻求兄弟部门的协助。training.mypm.net
4、 如果考虑到奖金的分配，奖金不应当完全按照所作项目的收益，因为项目都会有风险，有的风险是由于公司决策或者市场而根本不是项目成员造成的。所以，当接手一个新开发项目的时候，如果公司没有相关的规定，应该与领导沟通好此事。而且作为项目经理，应该和项目成员讲清楚奖金分配，这是一件大家都关注的事情，也会起到激励的作用。项目管理者联盟
总之能感觉到这个公司在很多方面还不够规范，领导也缺乏一些魄力和格局，但是，任何一个已经存在的商业实体，都要按照市场、经济、管理规律去运营，“麻雀虽小，五脏俱全”，大家在当前的基础上，踏踏实实去完善，这也将可以成长为一只健康充满活力的麻雀，没有最好，只有更好，一点点进步，也难说会有一天，成长为苍鹰呢！
分析2：别拿项目管理这个鸡毛当令箭 作 者：daijiangbao club.mypm.net
1、项目任命书由项目经理起草，领导任命签字，没有错，是该这样做。转自项目管理者联盟
2、领导说的话确实没有错，项目经理是需要按照领导说的话去完成目。项目管理者联盟
3、不要认为任命个项目经理就是大权到手，别人就必须给你一切的配合，项目经理把这个鸡毛当令箭到处乱舞，死期就不远了，任命项目经理不是授权，是给项目经理一个组建项目组织和沟通平台的权力，不要断章取义不求甚解的理解pmbok。项目管理者联盟
4、项目经理要能做出计划，在资源短缺的情况下要更好的规划资源，取得领导的支持才可以，资源短缺不是项目成功失败的必要条件，资源充分的情况下去做事，不具备项目管理的意义。service.mypm.net
5、项目经理不是仅领者几个小偻偻去干活，连项目干系人都没有搞清楚，有什么资格郁闷？采购部门是重要的干系人，为什么没有发挥他们的作用？service.mypm.net
6、项目进行取舍把小陈的项目取消完全应该，不取消作出来的也是垃圾，不会有市场和订单，小陈就是在为项目奖金来活着吗？有没有责任感？
分析3：be constructive ok? 作 者：mark 项目管理论坛
我觉得光是批评和训斥小陈毫无用处，这些言辞相信他已经在他平庸的老板那里听得够多了。项目管理者联盟
我认为：service.mypm.net
1、必须进行市场调查：项目没订单或潜在订单和客户，还有什么必要搞项目管理者联盟
2、没有项目委任书不是关键；关键是你的项目在老板心目中的地位－>必须说服老板起草项目委任书。项目经理博客
3、在组织形式上，鉴于“小公司”，“不只一个项目”，可以考虑组成弱矩阵式组织形式PgMp.mypm.net
分析4：另外的想法 作 者：一孑 pmp.mypm.net
很怀疑这是你们领导有意安排，前面已经提到，小陈准备辞职，而且是因为对管理层的做法有意见。这里面有很重要的问题没提，老板如何说服小陈留下来，并去承接这个项目。项目经理博客
也许这仅仅是老板管理的一个策略而已，有时间建议和老板好好沟通一下。bbs.mypm.net
不过对于小陈来讲，有两个建议：项目管理者联盟
1、项目管理是为项目服务的，所以，不要对工作有所怨言，应该尽量想办法去解决，到不得已的时候，这个项目所有的工作都会由项目经理来完成也是正常的。service.mypm.net
2、在项目启动之处就应该考虑到现在的一些风险，并应该可以及时提出一些策略或者解决的办法，甚至是提前预知责任的划分，可行性一定要分析，但要知道，并不是一定具备可行性的项目才可以启动（只是大家的目标不同罢了），在项目遇到的问题的时候，应该还是站在项目的角度来考虑得失，而不应该马上跳出来计较个人的得失，换个角度，你个人的利益也应该和项目绑定在一起，故这些风险你应该在项目之初就要有所准备。
分析5：项目管理的环境 作 者：Chen Yongjun PgMp.mypm.net
就本案例来看个人看法是在该企业缺少项目管理的环境，小陈要想度过难关，我建议如下：training.mypm.net
1.首先，企业高层要有项目管理意识，如果老板在这方面不具备老板对项目的支持与对项目的干预都会存在问题；项目管理者联盟
2.其次，项目经理要明白该项目的成功率与风险，当项目经理要执行一个项目的时要考虑该项目存在的风险（包括关键干系人），在本案例中尤其突出；项目管理者联盟
3.最后，建议建立一个稳定的项目团队对完成项目目标至关重要，从老板的意识来看，PM得与他的老板好好沟通，若做不到考虑你的工作环境。
分析6：别拿项目经理这个权力太当一回事 作 者：daijiangbao
1、小陈需要到什么权力才可以做项目？连总经理都不是能把所有的人员搞定，给小陈要赋予一个比总经理都高的权力吗？service.mypm.net
2、就算是给小陈赋予副总经理的权力，别人就会去听他的？凭什么去听小陈的？对项目经理的授权，项目就脱离了现实的环境？pmbok是这样理解的吗？是这样说的吗？项目管理者联盟
3、老板平庸？我看这个老板很不错，老板的管理知识，包括项目管理知识远高于小陈，否则小陈怎么不是老板？领导不必按照pmbok来当领导，但不是不懂项目管理，不要把项目管理神秘化、高雅化。想想MBA在中国的命运，PMP也是否会沦落成第二个MBA的命运？
4、在中国从来不缺少项目管理，本身项目管理也不是项目成功的重要成分，最多是锦上添花的意义，难道是有了现在的项目管理才能做事，没有项目管理就不可以做事？中国几千年的灿烂文明，哪一个不是项目？哪一个是工厂流水线上生产出来的？项目管理者联盟
5、小陈看不惯领导想离开，说是在的，真的离开了也无所谓，天不会塌下来，只是小陈要郁闷到什么时候？郁闷之极了，蓝天可以熔化他，江河可以接纳他，中国历来这样的知识分子多了，为什么受伤的总是知识分子？怀才不遇？究竟明白项目管理没有？项目管理是容纳知识分子郁闷的最后圣地吗？
分析7：努力就是一种回报 作 者：陈秋 bbs.mypm.net
目前国内的企业，真正的管理正规的企业并不多，大多数企业都会有各种各样的问题，有问题的地方，有障碍，同时也有机会。项目经理圈子
实际中的项目管理，不一定完全按照项目管理的知识去操作，对于案例中的情况，有几点要把握好。talent.mypm.net
1、 首先是目标要明确,知道自己应该干什么,需要哪些人协助,可能会遇到哪些问题.项目管理者联盟
2、 第二是争取各部门的协助和分担,因为有分部门职能,做事许多时候是要别人提供更多的帮助,这需要你的技术技巧和沟通技巧,多一个人帮你,你的压力就会减轻一分。项目管理者联盟
3、 对于项目执行过程中遇到的较重要的问题时,要想办法攻关,包括采购的较大支持及相关信息问题.还要及时反馈信息给你的领导或上级知晓。blog.mypm.net
4、 而奖金问题只是一种激励手段,是要各自根据不同的环境去灵活运用的。项目管理者联盟文章
总之尽你所能去做好每一件事,不管项目成不成功你都有很好的收获,这当然是你的处事手段和经验了.项目经理圈子
项目管理者联盟
分析8：项目经理应该做的事情 作 者：刘宇 www.mypm.net
项目经理，顾名思义，项目的领导人。对于你朋友小陈遇到的这些问题，在很多中小型企业都会遇到，其中也不排除大型国有企业。service.mypm.net
我国的现代项目管理起步比较晚，因此很多领导人对与项目管理都没有很多的了解，大部分人还停留在传统的项目管理阶段，仅以为只要项目成功就可以，不必要理会使不使用项目管理。然而恰恰因为这个观念存在，所以造成不能有效的利用资源，并且浪费时间经费。小陈的情况就是一个很好的案例：项目停滞不前，前期所做的努力都浪费了。项目管理者联盟
传统的项目管理大都采取的是职能式管理，基本上由上头下命令，底下猛加班，项目抓两头，中间不监督，责权不明确，事故大家摊的情况。尤其是中小企业，认为自身企业比较小，项目管理不适用。上个项目完成了有钱赚就行，就算没完成，只要赔得起就无所谓。殊不知一个企业的发展本来就是靠项目，而很多项目完不成或者耗费很多资源完成，那还有什么发展？项目经理圈子
现代项目管理，对于国内大多数企业来说都是个新概念。就如同９０年代刚推行质量体系认证一样，现在推行项目管理也遇到这样的问题－－不适用。可是真的不适用吗？不见得，我个人以为应该是不会用，不懂得如何去用。学过的过分强调理论，没学过的过分强调经验，二者不能够有效的结合，结果造成现在的局面。项目经理博客
针对小陈的问题，我个人认为应该采取下列方式改进：项目管理者联盟
第一，对与项目本身，要做充分的项目可行性分析调研以及评估与论证。如果项目是赚钱的，老板就没理由砍掉这个项目。项目管理者联盟
第二，采购管理是项目管理的一个部分。在项目工作分解之后，应该把责任矩阵表列出来，那么各个部门包括采购部需要担负的责任就会清清楚楚。再根据责任矩阵建立一套奖惩制度，责权分明，一切按规矩办事，还能有人说出什么来？项目管理者联盟
第三，作为项目经理，主要负责沟通、协调、监督、管理等工作。而工时统计、制作工艺图纸和文件、技术问题等都应该有各个专业部门负责。项目经理应该合理安排优化资源，千万不要把什么事情都揽到自己身上，否则项目经理如何对项目进行管理？项目管理者联盟
第四，应该对项目的风险做出充分的预估，然后针对不同情况做不同处理。项目管理本身就是变化着的管理，只要计划做得好，虽然出现偏差，那也可以按计划进行调整。项目管理者联盟
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