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报批报建管理、专业工程管理体系的补全与优化，落实各项能力构建的主体，明确什么能力由谁负责构建，才能进一步压实责任，通过制定目标，分步实施，制定举措，完善机制，强化考核，确保能力建设的任务完成。项目管理者联盟
1.明确各组织层级职能职责项目管理者联盟
总部成立工程总承包业务领导小组，一把手做组长，作为公司工程总承包业务发展的最高决策机构，引领发展。总部成立工程总承包管理部，作为具体办事机构，负责工程总承包业务管理体系建设、平台搭建、资源统筹、监督管理等主要职能。training.mypm.net
二级单位作为工程总承包业务实施的主体，成立工程总承包支持中心，负责处理工程总承包业务前期(施工图出图之前)及专业分包全面管理工作。项目部设设计、商务、计划专职负责人，全面统筹设计管理、商务估概算、项目总体策划等关键管理事项。项目管理者联盟
2.健全能力构建的关键举措club.mypm.net
落实人才培养。对现有人才进行盘点，分类分级管理，对比业务需求，明确各级别人才缺口，确定十四五期间人才培养目标。针对不同类型人才，采用不同引进及培养方式，以自主培养为主，外部引进为辅，通过外部专家培训+内部分享培训、课程体系培训的方式，落实人才培养，确保亟需人才到位。转自项目管理者联盟
完善考核激励。一是补齐对工程总承包项目前期的精准激励机制，对由设计管理、商务、招采、报批报建等业务人员组成的前期管理团队的考核与激励，按照《项目目标管理责任书》的各项指标进行考核，要求各分公司严格落实考核要求;与项目部签订目标责任书并在施工图设计完成后按照标准季度兑现。项目管理者联盟
采用双重考核机制：提供项目前期服务的团队，由区域公司总承包支持中心(过渡期)/各部门(组织实现大体系管理后)根据内部考核标准、项目部根据协议目标完成情况进行双重考核。项目管理者联盟
二是完善总承包业务的薪酬管理机制，针对工程总承包业务的特点，区分总承包项目与传统施工总承包项目管理范围及岗位职责差异，对设计、报批报建、商务、招采、专业工程管理等关键岗位进行岗位价值评估，对标外部市场水平，建立符合总承包业务的薪酬管理体系;明确设计管理人员的薪级薪档，其中项目的设计管理人员(设计总监)按照项目员工计算薪酬，区域公司总承包支持中心(过渡期)/设计支持中心(大体系)的其他设计管理人员按照机关同等职级制定薪酬。service.mypm.net
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表1 EPC项目前期管理人员薪酬绩效管理方案项目管理论坛
三是完善工程总承包业务相关管理人员职业发展通道，包括：项目管理者联盟
(1)设计管理，公司建立从公司总部(设计管理部)→区域公司(总承包支持中心/设计支持中心)→项目部(设计负责人)的管理体系，打通业务晋升通道;service.mypm.net
(2)报批报建，由市场部负责其职能，纳入市场人员职业晋升序列管理;项目管理者联盟
(3)专业工程管理，要促进其与土建工程管理人员晋升序列融合，给以其公平的晋升空间。项目经理博客
采用信息化管理。落实信息化平台建设主责部门及管理要点，依靠信息化平台的构建以及多元化的数据库的完善，将工程总承包项目开展过程中涉及到的所有部门：市场营销、商务、设计、供应链、建造、合约法务等串联起来，形成协作管理的大体系运作方式。PgMp.mypm.net
以项目经理为核心，借由信息平台综合梳理项目开展情况，快速及时针对不同部门的反馈做出回应。真正将管理做到规范化、标准化、透明化。
文章来源：高登项目管理 ，作者：心若如故pmp.mypm.net 项目经理博客
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