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人效一直是企业经营管理核心。在提升人效方面，各大企业也分别做了范围相当广泛的流程管理实践，如：从搭建各种建模工具，流程自动化的引入，到整合企业各种应用的过程，甚至到企业组织治理的各种原则等。但最常见的一个问题还是企业的业务流程管理，通常处于七零八落的碎片状态，没有形成价值合力，例如：项目管理者联盟
1、组织和流程不同步：企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，当业务运作出现偏差时，责任不清，决策低效;项目管理者联盟
2、流程与业务不匹配：由于外部环境瞬息万变，但指导业务规范运作的流程还停留在以前的状态，于是导致了企业员工对流程的放弃和不信任;项目管理者联盟
3、流程与流程之间割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。项目管理者联盟
出现这些问题的根本原因除企业对业务流程管理的薄弱和失当外，还有一方面的原因就是企业本身流程管理成熟度低，流程管理的机制-“技控能力”还不够健全。要解决这些问题，可从下列两张图开始……项目管理者联盟
一、流程管理能力蓝图项目管理者联盟
项目管理者联盟
图一、业务流程管理能力蓝图项目经理博客
流程之所以叫流程，就是要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行有序流动，进而达成管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标实现的目的。流程管理是对流程的管理，是通过一系列的管理制度和有效措施，确保流程生命周期的各个环节在实现业务分工后的有效协作。评估企业流程管理的效果(能力)，需要从多方面进行考量，如流程管理能力蓝图(图一)，我们按照上、中、下、两侧的顺序加以解读：项目管理者联盟
上——长效机制：创建流程性组织，持续提升流程能力，进而形成一种以流程为中心的具有持久及普适性的文化;项目管理者联盟
中——流程管理：进行流程间的整合和协同，实现各流程的无缝连接，实现流程各角色的有效协作;talent.mypm.net
下——基础支撑：统一流程标准，落实基础设施，形成关于流程、标准、制度、组织/岗位、风险管控等数据的融合;项目管理培训
两侧——价值传递：通过流程管理，将客户需求转化为客户需要的产品/服务，给客户创造价值。项目管理者联盟
以上蓝图从全局和发展的视角概括了一般企业流程管理能力的核心构成，是一组综合的系统化的要素。然也有很多流程管理者缺乏对蓝图的整体认知，只关注其中的某一要素，从而导致企业内流程运营存在“跑马圈地”和“诸侯割据”的情况。这就容易出现流程授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程与流程之间的出现断点等缺陷，也就很难形成企业的流程管理能力并产生综合价值了。项目管理论坛
二、流程管理的流程设计模型service.mypm.net
上图定义了流程管理能力的核心要素，他们通过“流程管理的流程”形成关联，“流程管理的流程”是流程管理制度中对于流程管理过程的规定。比如流程变更的过程，什么情况下需要进行流程变更;变更由谁来梳理、谁来复核、谁来终审等等，这些就是流程化的操作。一个规范的流程管理体系中，对流程本身的管理必然也是规范化和流程化的。那么，这个流程如何设计呢?它包含哪些内容?核心领域有哪些?下图“流程管理的流程”设计参考模型(图二)，可帮助我们从全域了解流程管理的流程涉及的5个核心流程领域及各自的子流程。当然，企业不可能对这个参考模型的每一部分，都同时予以实施。正确做法是，根据公司需要，不断调整和优化，使之不断完善和适应公司管理价值需要。项目管理者联盟
pmp.mypm.net
图二、流程管理过程设计参考模型项目管理者联盟
1、流程管理能力评估项目管理者联盟
针对流程管理能力实施及时和有效的评估是企业重要的学习途径，也是不断发现改进机会的重要方法之一。良好评估必须建立在有效、公开、公认和公平的评估标准、评估指标和评估方法的基础上的。为了保证所做的评估是全面、公正和有效的，企业应该建立起内部评估和外部评估相结合的管理规则，如：组织定义业务流程管理的成熟度和价值分析，流程价值分析，流程管理路线图以及流程治理等规则，帮助组织及时回答：项目管理者联盟
(1)现在哪些流程能提供最大价值?项目管理者联盟
(2)我们应该优先考虑改进哪些流程?项目管理者联盟
(3)哪些是高影响力，低成熟度的流程?项目管理者联盟
(4)哪些流程需要“局部式治理”，哪些流程需要集中管理?项目管理者联盟
(5)我们企业现在拥有哪些业务流程管理能力，我们需要建立哪些新能力?项目管理者联盟
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