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近年来，国内 EPC 总承包项目逐渐走向成熟，在工程总承包领域占据了重要地位。掌握 EPC项目建设管理能力，既是当前建筑施工市场转型升级的客观要求，也是施工企业实现高质量发展的自身需要。中铁建工集团上海分公司(以下简称“上海分公司”)于 2017 年 承 接 了 第 一 个 EPC 项目——南京扬子科创中心项目，并以该项目为起点，在建设管理过程中，积极探索管理经验，精心培育专业团队。经过不到四年时间，上海分公司在 EPC 项目前端经营、设计管理、施工管理、竣工结算管理等方面积累了一定的经验，全方位强化 EPC 项目全过程管控能力。项目管理者联盟
“只挣该挣的钱”，总价包干机制下保持高度自觉;“干好该干的事”，以设计能力提升有效防控风险。项目管理者联盟
1、克服EPC项目管理两大思想误区talent.mypm.net
“只挣该挣的钱”，总价包干机制下保持高度自觉。总价包干机制下，部分施工企业认为总投计划内省下来的费用都是企业利润，极易导致企业在项目管理过程中不断压缩建造成本，吞噬安全系数，降低交付标准，以次充好，导致项目质量存在安全隐患。上海分公司在 EPC 项目全周期管理中明确建设思路，坚持贯彻“以现场保市场”的建设理念，始终坚守安全质量底线。项目管理者联盟
“干好该干的事”，以设计能力提升有效防控风险。EPC 工程总承包模式将可研概算偏差、设计错误、过程政策性风险等转嫁到承包方身上，对承包方提出了极高的要求，而施工企业缺乏专业设计人员及相关经验，临时聘用设计人员不能根本性解决问题，无法有效控制项目全周期风险。因此，部分施工企业认为，不如选择传统施工总承包模式，按图施工。上海分公司依托现有 EPC 项目，着力培养各环节相关专业人才、打造专业团队;通过开展相关业务调研、试点合作，加强对于设计院的考察力度，并与专业化程度高、技术能力突出、业务经验丰富的设计院签订战略合作协议，形成长期、稳定、可靠的战略伙伴，内外协同联动，有效强化自身设计能力。项目管理者联盟
从建设方产生投资意向到项目最终落地，EPC 项目分为“决策阶段”和“实施阶段”。其中，“决策阶段”包括起草项目建议书、编制可行性研究报告、项目立项、前期准备四个模块，“实施阶段”包括方案设计、施工图设计、进场施工、项目移交四个模块。上海分公司根据八大模块，将 EPC 项目全过程管理分为“经营阶段管理”“设计阶段管理”“施工阶段管理”“竣工结算阶段管理”四个管理阶段。项目管理者联盟
2、快步推进，牢固把握项目运作主动权项目管理者联盟
输出理念，敲定招标模式。目前，一部分建设单位对于对 EPC招标模式的方案、成本及风险控制不甚了解，习惯性采用施工总承包模式。上海分公司牢牢把握项目运作主动权，深入了解建设方建设意愿、初衷，在招标前期及时介入、输出理念，邀请业主实地考察在施 EPC 项目，增强建设方的直观感受。重点围绕集中招标方式、简化管理环节、缩短项目工期、节省项目成本、提升项目品质五个方面对 EPC 模式的业务优势进行介绍;联合设计院协助建设方细分工作面、编制设计概算，消除建设方对工程分项概算指标划分不清晰、造价指标估算不准确等方面的疑虑。
深化服务，锁定设计单位。上海分公司与设计单位签订标前协议，加强协调联动，充分发挥各自专业优势，高标准制定设计方案，实现“一体化”推进，提供“一站式”服务，为建设单位提供“一揽子”解决方案，全方位提升设计服务深度、广度和维度，及时锁定概念性方案，最大幅度提升建设单位对于设计单位的信赖程度、设计方案与建设单位需求的匹配程度，固化设计单位，从而达到增强自身投标实力的效果，强化项目标前策划主动权。项目管理者联盟
3、提升能力，促进设计管理多维度融合项目管理者联盟
在设计管理阶段，上海分公司着重提升设计能力，加快推进设计方案确认，推动设计与报建、成本等关键节点深度融合，实现设计阶段与施工阶段相互补台、相辅相成。service.mypm.net
形成限额设计管理的“两大模块”。根据实际建设内容，将限额设计管理分为“方案阶段限额”和“施工图阶段限额”两大模块，深入贯彻“限额设计”的设计理念，并贯穿于设计管理全过程。其中，“方案阶段限额”重点关注建筑专业，“施工图阶段限额”重点关注结构专业。在各模块范围内，上海分公司针对性地补强专业人才，有效提升设计能力、保障设计质量，为全过程限额设计奠定基础、指明方向。通过施工图预算与设计进度的无缝对接，上海分公司实时掌握总投情况，及时协调设计院调整设计工作，实现总投控制动态管理。bbs.mypm.net
划分设计工作全过程的“四个阶段”。高质量的设计过程、高效率的阶段衔接，是 EPC 项目顺利推进的必要条件。上海分公司突出目标导向，以“边界明确、内容清晰”为原则，科学划分设计管理全过程的各个阶段，突出各阶段设计工作的标志性节点，强化“进度意识”，倒逼设计进程不断加快。第一，通过前期项目建议书和可研阶段 , 初步明确项目功能定位、产品档次;第二，敲定概念方案，对总图、面积指标、户型、地下室层数、地上层数、建筑形态等因素进行明确;第三，完成地勘报告;第四，初步完成投资估算。项目管理者联盟
明确项目交付标准的“三个环节”。一是在前期经营阶段，紧扣招标文件或答疑环节，明确各区域装修性质、工程交付界面和定位;二是在总投可控的前提下，主动梳理装修档次、材料设备品牌等交付标准，与建设单位进行沟通、确认;三是组织业主对标考察类似项目，提高业主对交付标准和界面的直观认识，形成最终修改意见。项目经理博客
做好方案阶段概算管理的“四个重点”。一是通过深刻理解项目功能定位和产品档次，明确装修标准和范围;二是在第一点基础之上，引导建设单位不断明确项目定位、形成个性需求、细化建设要求;三是明确合同界面，分析我公司负责的施工范畴;四是做好指标控制。重点明确地下室建造面积、地窗比等主要指标。同时，结合前端经营，找准契机，介入可研概算调整，推动形成具有参考价值、贴合施工实际、凸显自身优势、拓宽利润空间的概算总额。pmp.mypm.net
落实施工图预算阶段的“五个要素”。一是围护结构优化;二是地基基础优化;三是主体结构优化;四是建筑做法比选;五是材料、设备选型。项目管理者联盟
4、前瞻谋划，推动过程创效全方位深化training.mypm.net
施工阶段管理质量是总承包单位提升盈利空间的重要环节，与总承包单位效益息息相关。做好施工阶段管理，是项目创效的必要条件。保障实现 EPC 项目效益，主要要做好以下三个方面的工作。项目管理者联盟
把握契机，推动总投突破策划。总投资突破策划是项目实现二次盈利的重点方向，在项目建设过程中，主要围绕“建设规模调整”、“建设标准提高”和“技术方案变更”三个重点方向把握变更契机。“建设规模调整”主要指项目实施过程中，项目的建筑面积、层数、层高、结构类型、占地面积等建设规模发生调整;“建设标准提高”主要指项目实施过程中，建设方往往受外部环境影响，要求提高建设标准，尤其体现在装修档次、使用功能、创奖创优等方面，一旦建设方提出建设标准提升，及时做好费用策划及落地方案引导工作;“技术方案变更”主要指实施过程中，受限于内外部风险因素影响，原技术方案不能满足现场实施，被动进行调整。或因项目整体成本受限，使用新技术、新工艺，引导建设方主动进行调整。pmp.mypm.net
谋事在前，招标采购利润落地。为加快采购工作落实效率，上海分公司将招标采购分为设计策划阶段和具体实施阶段。在设计策划阶段实行“招标前置”，推行不以项目为载体的“预招标”，提前邀请材料设备分包商进行预报价，充分了解采购成本情况、制定采购初步计划、锁定采购初步目标。与供应商提前谈判，明确物资进场相关要求，达成一致，为设备材料进场打造“绿色通道”;具体实施阶段，按计划稳步推进采购计划，及时、高效组织开展采购，确保前期策划结果落实落地，实现利润最大化。同时，有条不紊组织材料设备进场，保障现场进度，有力缩短工期，节省施工成本。项目管理者联盟
分类施策，推动交付界面和交付标准突破。上海分公司以“高价差施工措施精准投放”为宗旨，进场后快速判断建安指标与项目整体定位、投资概算的匹配程度，并根据匹配程度分类施策，针对性制定交付做法和标准。若指标有限，所有交付做法均以按照能通过竣工验收的最低标准考虑。同时，向建设单位明确交付界面，并阐明、强调对承包人有利的做法，科学、恰当地发挥“建议作用”;若指标充足，结合项目实际情况，科学提高交付标准档次，确保用足指标，同时主动引导建设方，突破建设标准要求，调整建设标准与建设规模，灵活、高效地发挥“引导作用”。项目管理者联盟
5、上下贯通，确保竣工结算全过程发力项目管理者联盟
作为 EPC 项目全过程管理的后期阶段，开展竣工结算工作时，上海分公司秉持“功在日常”的原则，在标前策划阶段、施工管理阶段和项目竣结阶段持续发力，形成前后呼应、模块互联的工作局面。项目管理者联盟
紧密联系标前策划。在招标限价已明确的前提下，与材料供应商在设计、商务、施工管理等关键节点加强方案交底，着眼于后期结算工作，“逆向倒推”工作思路，扎实做好结算铺垫，及时锁定采购成本，推动预招标策划落实落地，有力保障采购利润不打折扣。talent.mypm.net
全面嵌入项目施工。项目施工过程中，上海分公司重点做好过程记录和资料的收集梳理工作，针对“措施类”工程过程资料进行专项归类与收集。做好与建设单位的沟通，对其提出的标准、规模和范围变化做好过程记录、支撑性资料收集，提前制定费用变更报价策略，扎实做好价款结算过程管理，为结算收入依据提供有力保障。项目管理者联盟
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