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职能型组织通常职责分工明确， 决策层级多， 是典型的金字塔型结构。这种类型的组织结构适用于稳定的、 重复性的环境， 职责边界之内效率非常高，
跨职责协同困难， 通常只有组织地位较高的人才能胜任。组织行为通常表现为命令与控制。项目管理者联盟
矩阵型组织通常资源利用率很高， 但是双线指挥的冲突非常显著，
是典型的条块纵横型结构。这种类型的组织结构适用于需要充分利用组织资源以应对环境变化的情形，
通常组织需要制定大量的制度规范以改变资源唯一归属的认知惯性。组织行为通常表现为激励与平衡， 激励管理人员和员工深度参与，
但也需要在一定程度上平衡不同方向的管理诉求。项目管理者联盟
流程型组织通常是流程角色明确， 目标结果一致， 决策层级简洁， 是典型贯通流线型结构。这种类型的组织结构适用于业务规模大、 业务重复性高的环境，
流程中角色的授权充分时效率非常高， 通常组织需要根据最优的业务实践重新构建业务流程， 定义业务流程中的角色。组织行为通常表现为授权与自主。项目管理论坛
项目级管理变革时期：2008年以前， 中兴通讯的组织结构是典型的职能型， 在这种组织结构下开展的项目活动， 大多数是部门或者项目团队的自发行为，
而非公司整体层面的行为。职能型组织结构下的各级管理者的管理惯性仍然非常强大， 通常会为项目中的业务活动制定完整且详尽的规章制度，
用以明确各部门职责边界和岗位分工， 尤其是特别关注工作的过程和结果的标准化， 以及是否可以度量。典型的管理观念认为， 只有在标准化和可测量的基础上，
才能进行有效的管理和控制。在这个阶段中， 部门和项目活动中引入项目管理方法和工具， 大量的项目管理模板开始使用到项目管理活动中。同时，
有些重要部门开始设置项目部(相当于部门级PMO)统一监督和控制项目的状态。这些部门和项目团队大力提倡员工学习项目管理知识， 同时提供大量的培训和学习的机会，
比如， 引入PMP认证和CMMI模型。这一阶段的项目管理活动通常表现为以命令与控制为主的“管理” 行为， 这种实践做法符合当时的业务需要和整体认知水平。项目管理者联盟
组织级项目管理变革时期：2008~2011年， 中兴通讯的组织结构中已经明显地出现了项目结构，
此时项目管理发挥出来的作用获得了内部相当程度的认可。项目管理变革的基本条件已经具备， 中兴通讯引入咨询公司，
开展有目的的公司级项目管理变革。变革的方面主要体现在正式确定了矩阵式组织结构， 设置PMO三级架构， 定义项目三级结构， 建设项目经理职业发展，
建立项目财务管理框架， 明确项目奖励政策等。同时， 项目管理信息系统(PMIS)同步进行了规划和建设， 用来取代以模板为代表的离线工具，
从全局的角度集中监控项目的进展，
以提升整个公司的项目管理效率并且为项目决策提供数据支撑。这个阶段依然通过行政管理手段进行强力推进。经过长期的推进和统一认识过程， 虽然还存在较大阻力，
但项目管理理念和价值逐渐获得认同。这种在公司层面通过建立更权威的组织政策，
建立固定的行政部门(PMO)推进项目管理变革符合当时组织成熟度和员工变革准备度。这一阶段的项目管理活动通常也表现为以命令与控制为主的“管理” 行为，
但是已经关注项目活动中激励的重要性， 开始制定用于促进项目协同的奖励政策。项目管理者联盟
组织级业务流程重构时期：2012~2017年， 中兴通讯在巩固了之前组织变革成果之后， 又进行了影响更为深远、
规模更大的组织业务流程重构。在这次变革中， 中兴通讯两个最主要的业务流程最终形成：1)面向客户交易的营销项目业务流程LTC(Lead to
Cash，从线索到回款);2)面向市场创新的研发项目业务流程HPPD(High Performance Product Development，
高效产品开发)。这次流程重构为项目工作中业务活动的连续性奠定基础。藉此， 中兴通讯从依赖项目经理个人能力的弱矩阵组织结构向依托流程稳定性的平衡矩阵演进，
甚至在国内营销和海外营销出现了强矩阵组织结构， 并最终向流程型组织转变。项目管理培训
为了确保项目管理变革持续深化， 在推进过程中争取更多的干部和员工加入到项目管理变革中来， 中兴通讯改变了公司的奖励政策，
强化奖金要更多的从项目过程当中获取， 而非年终的奖励。为了更高效的创新， 释放员工的创造力，
中兴通讯在稳定的管理框架之下引入敏捷的方法。这一阶段的项目管理活动通常表现为以授权与自主的“激励” 行为。项目管理者联盟
4.中兴通讯项目变革未来之路项目管理者联盟
4.1 组织级数字化转型时期pmp.mypm.net
当今世界环境的特点是易变的、 不确定的、 复杂的和高度模糊， 即我们处在所谓的VUCA时代。中兴通讯认为， 在多变的商业环境和跨领域竞争的现实下，
数字化转型实质是业务转型， 根本的目的是提升企业竞争力。这不是选择问题， 而是生存问题。pmp.mypm.net
中兴通讯所在的电信行业的商业模式具有其固有的特点， 尤其是处在IT和CT融合的前沿阵地， 就更加需要将业务和技术紧密结合起来， 更加智能地、
灵活地调整战略与配置资源， 最终实现效能提升、 运营和生产效率的优化， 才能应对威胁， 抓住机会。项目经理博客
中兴通讯通过新一代数字技术的深入应用， 旨在构建一个全感知、 全联结、 全场景、 全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务， 对传统管理模式、
业务模式、 商业模式进行创新和重塑， 实现经营效率成倍甚至成数量级的提升， 最终为实现业务成功服务。项目管理者联盟
在2017年， 中兴通讯已经明确提出3~5年的数字化转型战略， 通过技术和业务相结合的方式， 打造灵变型组织， 促进整个组织扁平化，
解耦强关联性的流程，实现业务按场景编排功能， 实现数据信息透明化。在这个大背景下， 项目管理作为企业战略落地执行的有效方法，
必须在企业级战略转型过程中优化改进。数字化转型本质上是业务转型， 而项目又是企业业务的真正载体。所以， 项目管理必须适配数字化的趋势，
成为变革转型的核心内容。PgMp.mypm.net
在项目管理的视角下， 数字化转型通过先进的数字技术将复杂性封装起来，
通过提供服务的方式同时为传统项目管理和敏捷项目管理带来便捷性。在中兴通讯项目管理变革的过程中， 两大项目场景已经明确，
分别是面向客户交易的营销项目场景和面向市场创新的研发项目场景。两大项目场景进一步细分成更多的具体应用场景， 每种应用场景就是具体的项目。项目管理者联盟
4.2 组织级敏捷转型时期项目管理者联盟
中兴通讯认为敏捷是以人为核心， 在动荡的市场环境和易变的业务需求为特征的时代， 增强自身适应性，快速迭代快速响应的工作方式。但是，
敏捷也并非放之四海而皆准的方法。中兴通讯在其HPPD高效产品开发的框架下， 根据软件和硬件的特点差异化地应用敏捷与精益的实践。项目管理者联盟文章
2010年中兴通讯首先在产品研发领域引入敏捷管理思想， 以及大量敏捷的实践， 如Scrum、 XP、Kanban和DevOps等， 历经了团队级敏捷、
项目级敏捷、 规模化敏捷， 为最终向企业核心领域的产品级敏捷迈进。在规模化敏捷涌现大量的敏捷团队的情境下， 组织中的运营部门就成为不可忽略的因素，
中兴通讯将会借助企业数字化转型的契机进行深入变革。项目管理者联盟
总体上， 项目管理根据电信行业特点， 坚持传统中长周期计划驱动和短周期敏捷迭代驱动相结合的方式。产品创新以敏捷为灵魂， 业务交付以瀑布为根本。转自项目管理者联盟
在以项目为中心的管理理念之下， 推进组织结构网络化、 去中心化， 保持组织管理层对项目可视， 下发组织权力和资源给项目， 唤醒项目经理自驱力，
培养项目成员自主性， 以项目团队间协同的方式面对商业环境的不确定性， 通过项目管理的数字化转型推动项目管理价值实现。
5.中兴通讯项目管理经验与启示项目经理博客
5.1 战略导向，文化先行项目管理者联盟
作为战略执行的框架， 中兴通讯的组织级项目管理从诞生伊始便决定了以战略为出发点的导向定位， 通过各个层面的项目管理实践， 至始至终地、
可预测地交付组织战略， 以产生更好的绩效、 更好的结果和持续的竞争优势。PgMp.mypm.net
在组织内部， 中兴通讯一直以来倡导“以项目为核心” 的项目管理文化， 鼓励员工以“做项目为荣”， 职能部门“一切为项目服务”，
通过文化建设推动各岗位层级及各业务领域(BG)之间项目管理思维模式和行动方式的协调一致， 形成组织的竞争优势。项目管理者联盟文章
5.2 高层支持，流程保障项目经理圈子
组织级项目管理体系的建设与发展涉及公司内部众多部门的管理变革及资源投向，
因此需要公司整体层面的资源支持与统筹规划。中兴通讯设立了公司级的项目管理委员会， 高层管理层亲自参与组织级项目管理建设的相关决策， 提高决策效率，
确保资源支撑。同时， 对于涉及各业务领域(BG)的项目管理建设， 固化于各项业务流程， 并通过IT系统进行落地保障， 确保变革成果交付及价值实现。项目管理者联盟
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