|
“法人管项目”在法人“集权”的同时，要建立起一个对项目的授权管理体系，不能削弱项目经理在项目执行和项目创效中的主体地位，也不能对项目经理授权范围内的有效经营造成干扰。这就需要妥善处理好集权和分权、激励和监督两个关系。转自项目管理者联盟
施工企业“法人管项目”模式与传统的项目管理模式最大的区别在于项目管理主体的不同，前者管理主体是企业法人，后者管理主体是项目部和项目经理。这种管理主体的转换，实则是对权责不对等问题的纠偏。这是因为，施工总承包合同是由企业法人签订的，意味着企业法人要承担项目施工建设的合同责任。由此出现一个弊端，项目部或项目经理是项目管理主体，却无法承担项目经营管理的法律责任，而企业法人不直接参与项目管理，却要承担项目进度、安全、质量、成本等方面的风险和责任。由此，推行“法人管项目”，从根本上就是要厘清法人与项目经理部之间的责权利关系，并围绕责权的科学分配与界定，进一步优化项目管理组织体系和运行机制，进而发挥好法人集中管控优势和项目部积极性，各归其位、各履其职，实现项目创誉创效目标。项目经理圈子
发挥法人集中管控优势，关键要做到“四集中”项目管理者联盟
“法人管项目”模式的最大优点，是能对项目的人、财、物等资源进行集中管控，提高项目集约化和精细化管理能力。与之对应，“法人管项目”模式的实施，就要以“四集中”作为主要抓手，推进企业从传统的职能管理、业务管理向资源中心、决策中心、服务中心转变。项目管理者联盟
人力资源集中管理。重点抓好项目部领导班子建设，建立科学完善的选人用人机制，通过公开选拔、竞聘上岗等途径，建立起后备项目领导人才库，新项目上场后，领导班子成员由公司统一选派。同时，对项目财务、计划、物资等重要岗位人员实行委派制，其岗位工资绩效由机关统一考核兑现。资金财务集中管理。项目经理圈子
资金财务集中管理是“四集中”最重要的一个环节。要采取“法人一套账”财务管理模式，加强对现金流的高度集中管理，按照“统收统支、预算管理、高效使用”的原则，充分利用浪潮财务共享系统，强化资金集中核算与计划审批，确保企业资金高效有序运转，追求资金管理的精益化、集约化。
物资设备集中管理。就是通过以大数据为基础的物联网对所有物资设备进行资源统筹整合，由企业物资设备部门进行大宗物资和大型设备的招标集采、供应调配管理，即可发挥集采成本压减功能，又可缩减运转周期，规避市场行情变动风险。转自项目管理者联盟
内部招标集中管理。尤其针对项目劳务分包招标管理，企业应掌握分包商入库审核权、分包合同签约权。同时，在劳务分包队伍使用过程中，企业要对分包验工计价、履约评价进行集中审核，实行“一条龙”全方位管控，在企业层面打造优质分包供应链。项目管理者联盟
总之，“法人管项目”最主要的是通过“四集中”增强企业对项目的控制力，真正把项目做成法人的项目，实现项目管理由前台管理向后台传递并和后台协同管理，从而提高项目运行质量。bbs.mypm.net
调动项目部创效积极性，关键要处理好“两个关系”bbs.mypm.net
从法律地位上讲，项目经理是法人在项目施工中的委托代理人，而人、财、物由法人掌握后，出现问题都由项目经理承担就有失公允。并且，作为项目一线管理人员，项目经理和项目管理团队是项目创产创效的直接责任人，必须在权责利对等基础上，充分调动其积极性。所以，“法人管项目”在法人“集权”的同时，要建立起一个对项目的授权管理体系，不能削弱项目经理在项目执行和项目创效中的主体地位，也不能对项目经理授权范围内的有效经营造成干扰。这就需要妥善处理好集权和分权、激励和监督两个关系。项目管理者联盟
集权和分权。基于“四集中”原则的重大决策权由企业集中管理，其他的则要因地制宜、相机处置地分权于项目经理。例如，在分包商选择上，企业负责建立分包商优质资源库，对分包商进行资质审查，而由于项目部对各分包方实际履约能力了解较多，因此一般分包商的选择权应由项目部主导完成，并按照
“谁使用、谁选择，谁选择、谁负责”
的方针，实现权责对等。在资金使用上，企业采取收支两条线，以收定支，月度预算的模式强化资金集中管控。在这种模式下，企业宜采用对项目月度使用资金总量控制，提供分类使用意见，但允许项目经理在总量可控分类不变的前提下有灵活调整的权利，以适应现场情况变化的需要。这样既能满足企业对资金预算刚性控制要求，又能给予项目经理一定自主权，使有限资金发挥最大使用价值。项目管理者联盟
激励和监督。实行目标管理，尤其是内部经济目标责任制管理，是激发项目部创产创效积极性的有效手段。经济目标责任制成败的关键在于准确性、及时性及严格兑现这三个方面。项目中标后，要严格实施标后预算分解，着重强化标前与标后成本数据融合，并利用内部预算定额，提高责任成本测算的准确性与合理性。在项目成本准确测算的基础上，要进一步确定创效奖惩原则，明确干好怎么样、干不好怎么样，通过企业与项目部利益共享，调动项目部创效积极性。项目经济目标以《责任书》的形式固化后，必须坚持奖惩兑现的刚性原则，项目完工各项条件具备后严格按下达指标兑现。同时，与激励机制相对应，实行有效的监督约束也是必要的。同样以成本管理为例，公司在对项目部下达《责任书》后，决不能当甩手掌柜，而是要通过定期成本分析会、成本巡查、动态核效等形式，强化对项目部的过程成本分析和监控预警管理，注重提高成本监控力度和反应速度，及时堵漏纠偏，防范成本风险。项目管理论坛
实现法人管项目有效运行，还要构建好“两个体系”项目管理者联盟
科学有效的管理运行机制，是落实“法人管项目”，保障管理目标实现的手段。“法人管项目”不是对原有项目管理模式的全盘否定，而是对原有模式的优化、完善。作为管理手段，在实施“法人管项目”过程中，需要借助于构建项目标准化管理体系和信息化管理体系，发挥“法人管项目”模式的最大效能。项目管理者联盟
构建项目标准化管理体系。项目标准化管理不是“法人管项目”模式的新产物，在项目经理主体管理模式下已有比较成熟的实践经验，但需要在已有的项目标准化管理体系基础上，按照新模式管控要求渗透“法人管项目”的内容和理念，对不符合“法人管项目”的内容进行修订和完善，使之能作为推行“法人管项目”的直接依据。一方面，在项目部层面要充分压实以项目经理为核心的项目管理团队责任，持续推进安全、质量、成本、合同、分包等各管理环节的标准化、模块化建设，确立项目管理红线、黄线，减少人为因素产生的管理误差。另一方面，就法人层面而言，公司不单是标准化体系的构建者，更应是带头执行者，既要站在公司层面理顺体制机制，理直气壮地明确法人作为责任主体的主体责任和管控责任，又要切实强化担当精神、大局观念和责任意识。唯有抓好公司层面工程项目前期策划、过程控制、后期考核评价和项目层面管理的制度化、标准化、流程化，“法人管项目”才能更有效地落地。blog.mypm.net
构建信息化管理体系。“法人管项目”模式的实行，很大程度上延展了公司管理深度和物理跨度，对公司资源整合、管控能力提出巨大挑战。尤其在企业人财物资源有限的条件下，通过信息化手段缩短管理链条、提高管理效能，成为保障“法人管项目”模式充分发挥作用的有效手段。目前，一些信息集成平台的应用，可为项目标准化管理、成本资金管控、人力资源管理、物资设备管理等提供有力支撑。同时，基于“互联网
+”理念的智慧工地建设以及 BIM
技术的推广应用，可进一步加强工程管理信息共享与集成管理，实现“法人管项目”新模式下的企业协同。需要强调的是，在“法人管项目”模式下构建信息化管理体系，关键是企业法人必须建立强大的数据库系统，项目部的信息能快速得到总部响应支持，总部的信息系统和数据库能根据项目部前段信息做出智能分析，并快速给出合理反馈。项目管理者联盟
(本文作者：李世春 中国铁建港航局集团有限公司党委副书记)项目经理博客
项目管理者联盟项目管理者联盟
|
