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对于直接参与建设项目的任何一个组织或个人而言，项目的成功离不开每个组织和个人的齐心协力和积极作为，但项目的失败只需要参与项目的其中一个组织或一个人的怠工就能实现。项目管理者联盟
怠工的表象是工作按部就班或按各自所在组织的管理规则履行工作职责，程序性工作虽正常运转但缺乏实效;但其本质是不积极工作，拖延进度甚至推诿责任以致工作效率降低或工作成果不符合相关要求。项目管理者联盟
一、怠工的原因及表象PgMp.mypm.net
众所周知，项目被压缩工期、提高技术标准或要求、增加工作成果的事情时有发生，若需响应上述任何一项要求，除应及时调整工作方案和实施计划外，还须考虑由此而增加的资源投入，如有某个项目参与方抱着应付了事或拖延等待等怠工心态，极易对项目的有序、有效推进带来隐患。项目管理者联盟
常见的怠工可表现为积极怠工和消极怠工，从对建设项目目标的实质影响而论，积极怠工含有不切项目实际的务虚成分，消极怠工带有局部利益或个人私利的隐瞒。项目管理者联盟
二、积极怠工项目管理者联盟
2.1 积极怠工的产生原因项目管理者联盟
积极怠工大多浮于纸面文章，主要因其出发点脱离项目实际情况及客观制约因素，工作深度多停留在书面形式上的迎合或应付，不仅对项目实际工作缺少指导作用，可能还会影响参与项目的具体实施人员跟着效仿，易于滋生“假大空”式地敷衍工作氛围。项目管理者联盟
主要原因如下：项目管理者联盟
(1)下级领导为了迎合上级某些领导，完全按照上级领导的意图做事，以期与上级领导搞好关系和建立交情。项目管理者联盟
(2)下级领导出于强烈的表现欲和业绩观，主动超越合同约定的工期或技术要求，想为自己在上级领导处赚取晋升资本。转自项目管理者联盟
(3)项目中某项任务的主导专业为了局部利益而急功近利，未与相关辅助专业协商而单独确定某项任务的工作计划。项目管理者联盟
(4)联合体牵头方或部分项目参与方急于求成或为了尽量给项目争取主动权，用以往的项目经历来谋划尽量优于业主要求或合同约定的工作思路。项目管理者联盟
2.2 积极怠工的表现形式项目管理者联盟
存在积极怠工心理预期的项目参与方，其制定的某项任务的工作方案或实施计划往往是不符合项目整体及各项任务实际情况的，主要表现形式如下：项目管理培训
(1)为了提前工期或超越合同标准完成项目，不切实际的压缩项目中某项任务的工期或提高某项任务的技术要求或增加工作成果。talent.mypm.net
(2)提交一个不综合考虑项目各参与方实际资源配置和资源供给能力的资源投入计划。bbs.mypm.net
(3)某个项目参与方作为项目中某项任务的主导专业，单方面提交一个不考虑主导专业和辅助专业配合衔接和配合的工作方案。项目管理者联盟
(4)未充分权衡自身资源供给能力能否满足项目的特殊性需求，按以往类似项目的成功经验作参照，制定过于理想化的工作方案。项目经理圈子
2.3 积极怠工的危害转自项目管理者联盟
积极怠工的任何一个关键环节均经不起实践考验，即便是幸运地完成了任务，完成的质量和效果往往偏离项目合同主要目标，也很难达到合同预期的效果，后续反复纠错甚至推倒重来的情况屡见不鲜，着实“损人不利己”。项目管理者联盟
项目履约一旦实现不了项目合同的主要目标或达不到合同预期效果，业主肯定会追究项目参与方的责任，而出于众生习惯以结果为导向的绩效考核和官本位思想，最终的“肇事者”往往会落到无决策权的具体执行人员头上。项目管理者联盟
殊不知，项目从最开始不切合项目实际情况的实施方案和工作计划就出现了指导性错误，可以想象受到处分的“背锅侠”心中的苦楚和无辜的冤屈，且当大家看到这样的处理结果，极易刺激参与项目的其他人员采取消极方式应付各自的工作。talent.mypm.net
若项目参与方归属于不同组织的后果会更为糟糕，因为没有任何一个组织愿意牺牲自身利益而为其他组织的错误埋单。项目管理者联盟
三、消极怠工项目管理者联盟
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