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3.1 消极怠工的产生原因项目管理者联盟
国人习惯以较为正式的文山会海安排各项任务，如遇强势或沟通难度大的项目业主或联合体牵头方安排任务时，项目参与方代表在公开场合很少表态，且待会后向后方领导汇报后再寻应对策略，而其往往出于保护自身利益的本能需要而采取消极怠工。主要原因如下：项目管理者联盟
(1)因其自身能力不足而心存畏惧，担心因做不好事情而被责备或处罚。service.mypm.net
(2)因与其工作任务相关的上下游其他部门或专业的关系不融洽，担心得不到相关部门或专业的有力配合。项目管理者联盟
(3)因与项目业主或联合体牵头方就相关利益尚未谈妥或未达成书面意见，担心自己吃哑巴亏而不愿主动。项目管理者联盟
(4)自身承担了项目中最难做或最费时费力的任务，担心费力不讨好还得不到应得的名利，希望通过拖延进度得到额外的关照或补偿。项目管理者联盟
3.2 消极怠工的表现形式项目管理者联盟
消极怠工类似于非暴力不抵抗，大多系因某个项目参与方有畏难情绪或实际利益诉求得不到满足而表现出来的意图，主要表现形式如下：项目管理者联盟
(1)为自己寻找全身而退或至少不必负全责的台阶，提交一份包含对其他部门或专业有诸多前置条件的保守工作方案。项目管理者联盟
(2)对项目业主或联合体牵头方提出的要求与合同约定相比较，提出一个资源投入最小化的勉强符合合同工期要求的工作方案。项目管理者联盟
(3)为了多争取切身利益，不愿意主动多干难度大或费时费力的任务，希望得到项目业主或联合体牵头方的重视并索取一定的名利报酬后再干，有意提交饱含各种困难的且很难按期完成任务的实施计划。pmp.mypm.net
3.3 消极怠工的危害项目经理博客
消极怠工的行为主要会直接影响项目履约进度，项目业主或联合体牵头方若感受项目参与方有消极怠工的潜在意识，如不及时主动与其沟通协商以尽早消除不和谐的怠工原因，一旦怠工行为事实发生，且时间拖得越久对项目工期越不利，后期为了补救工期需要花费的成本也必然增加，也不利于项目投资的控制。项目管理者联盟
如果联合体牵头方与参与方同属于一个组织，经共同的上级领导或最高领导通过行政手段尚可以消除或缓解消极怠工情绪，但不同部门人员的心中的隔膜依然存在，或许各自已均在内心默默期许不要再有下一次的合作共事。项目管理者联盟
如果牵头方和参与方属于不同的组织，需要参与协商的多个组织的领导层级必然多且协调难度大，也无法用行政强制手段消除消极行为，协调花费的精力和耗时也不可估量，极易给项目履约产生重大不利影响。转自项目管理者联盟
对项目参与方消极怠工的妥善安置其实也很简单，凡事皆不离“天下熙熙皆为利来，天下攘攘即为利往”的意图，若能妥善解决其消极怠工的后顾之忧或满足其适当的利益诉求或资源需求，其还是会去认真做事也会把事情按要求完成。项目管理者联盟
四、建议项目经理圈子
4.1 积极怠工的预防与管控项目管理者联盟
大部分项目均涉及到同一组织内的多个部门或专业，甚至还有其他组织的参与，决定了项目构成的多样性和复杂性。training.mypm.net
因此，项目各参与方均应意识到“皮之不存毛将焉附”和“不积跬步无以至千里”的利益共同体生存法则，只有项目中各项任务的按期完成，才会实现项目整体的成功，项目各参与方的利益才能如约实现。pmp.mypm.net
故而，需要在项目履约全过程抓牢全体参与方的目标集中统一认识，时刻提醒各参与方要有大局观且要秉持防微杜渐的自律意识，凡事务必要切合实际。项目管理者联盟
项目全体参与方宜根据项目合同约定和项目实际主客观情况，在确保安全生产和质量的基础上，以项目进度控制为主线，做好关键节点的任务分解。项目各参与方共同确定项目任务分解及各项任务之间的相互衔接关系，明确各项任务的实施牵头方，明晰各方在实施过程中的相互协同和相互制约影响，商定各项任务在人、财、物等方面的资源需求与投入计划，分析评判项目履约过程中可能存在的内外部风险因素，最终形成全体参与方认可的整体工作方案和实施计划。项目管理者联盟
项目各参与方应根据全体参与方共同确定的整体工作方案和实施计划进行各自的工作任务分解，并按分解后的各项具体任务的先后顺序和重要程度，分别确定各项具体任务的资源投入和进度保障措施，形成各自详细的专项工作方案和实施计划。项目管理者联盟
4.2 消极怠工的预防与管控club.mypm.net
宜坚持“量力而行，适可而止”的原则分配任务。联合体牵头方宜于项目启动阶段根据参与方的资质(信)等级、资源供给水平评价其真实的工作承受能力，并以各参与方的真实工作承受能力为依据，经协商一致合理确定其可承担的任务量，避免出现因其不能胜任而影响项目整体进度的被动局面。项目管理者联盟
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