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如同谈管理，首要的就是目标问题一样。谈到EPC项目的成本控制，首要的问题是靶向问题——从哪些方面进行管控。service.mypm.net
我们不妨尝试着把分成如下五个靶向：项目经理圈子
一、项目范围管理项目管理者联盟
管好EPC项目成本，首要的是要搞清项目范围，范围搞不清楚，成本就会没有边际。说的通俗一点，就是开发商要买一块地，首先要把界桩标清楚，然后才能核算土地面积成本、地表建筑和附属物等的拆迁成本。项目管理者联盟
项目范围是对项目最终产品或期望可交付成果及实现该产品或期望可交付成果所需各项具体工作简要精确的描述。项目管理培训
项目范围为实现项目目标定义了恰当的范畴，是项目WBS(工作分解)的编制基础，而WBS又是项目成本分解的编制基础。所以控制项目成本首要的是精确的掌握项目范围。项目管理者联盟
以控制好EPC项目成本为出发点，项目范围管理要着重做好如下几个方面的工作：项目管理者联盟
1、项目范围既有广度的含义，也有深度的含义，抓好广度的同时要抓好深度。深度的含义，是对产品性能或质量的精准要求。PgMp.mypm.net
因合同、规格书、业主要求理解不到位所导致的产品或服务的深度问题经常会导致工作范围的误差，体现在WBS上就是工作分解的偏差或漏项。pmp.mypm.net
2、项目范围管理存在一个等式：blog.mypm.net
项目主合同范围=非合同式分解范围+所有分解合同范围。项目管理者联盟
这个等式本身对于企业或项目管理而言，是一个出入平衡的概念。左边是根据项目主合同的“入”，右边是各种模式消化的“出”的总和。PgMp.mypm.net
项目范围入与出的平衡，体现成价格形式，就是项目成本的收支平衡。倘使，项目范围出的总和大于入，成本控制的压力就会很大。项目管理者联盟
3、项目范围管理就是在项目实施过程中，力求维持项目范围出与入平衡的过程。变更是打破这个平衡，变更管理就是要力求维持这个平衡。项目管理者联盟
变更体现在等式的左边就是业主的变更，对应的变更管理就是索赔;体现在等式的右边就是乙方的变更诉求，对应的变更管理就是反索赔。项目管理者联盟文章
二、设计成本控制项目管理者联盟
设计是源头，设计对项目成本的影响贯穿项目始终。设计问题往往是产品先天性的问题，从事前事中事后控制的角度，设计阶段的成本控制更趋向于事前控制，事前控制属于预见性控制，投入最少产出最多，贡献率最高。转自项目管理者联盟
1、设计人员成本意识。EPC总承包项目，要加强对设计人员成本意识的培训。加强对设计范围广度和深度的研究与把握，建立一些有针对性的考核及奖励措施;项目管理者联盟
2、价值工程。价值工程的基本思想是以最少的费用换取所需要的功能。价值工程把“价值”定义为：“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”，即：V=F/C(V为“价值”，F为功能，C为成本)项目经理博客
基于价值工程的设计成本管理，一是根据合同、规格书和业主要求，严格控制设计，避免出现功能冗余;二是设计要力求以最低成本实现定义功能;项目管理者联盟
3、出图质量。按企业内部设计管理程序，加强校审批过程控制，确保出图质量，最大程度的控制因出图质量失误导致的成本增加;PgMp.mypm.net
4、技术创新。技术创新能力，是一个企业竞争实力和发展潜力的内在动力和体现。加强新材料、新设备的引进，加强新技术、新工艺的研发，提效降本;项目管理者联盟文章
5、材料设备选用。即选材、选型、选厂。基于价值工程的选材、选型，是技术阶段成本控制的焦点;不同厂商，材料设备价差也很大，对于质量差、信誉差、服务差、性价比不高的厂家在技术协议签订阶段就应排除在拟选厂家之外;项目经理圈子
6、损耗系数。根据行业、企业标准，结合项目实际，合理确定主材利用率。确保材料损耗系数，尤其是主材损耗系数在科学合理的范围内。项目管理者联盟
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