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3. 项目索赔管理PgMp.mypm.net
总承包商在EPC项目实施过程中有较强的合同意识，并注意保留详细的记录以备索赔。重视对合同条款的深入分析，辨识出履约的关键点，并按合同要求完成任务。重视数据收集与分析，注意向外部专家学习，提高索赔能力。转自项目管理者联盟
4. 项目合同争议解决方式www.mypm.net
在国际工程EPC项目中，各方主要采用“沟通协调/和解”方式解决争议，有时通过“调解”的方式解决争议，而“仲裁”和“诉讼”这两种方式使用比较少。说明总承包商与业主等项目参与方都倾向于选择合作策略，友好解决EPC项目履约过程中的争议。项目管理者联盟
5. 项目合同管理策略转自项目管理者联盟
总承包商对于争议解决机制高度重视，同时，各方所签合同在权利、义务、风险分配方面总体上适宜，能促使各方形成融洽的关系，从而有助于合同的履行。虽然在激烈的国际工程市场竞争中，低价中标策略还存在，但在EPC项目合同模式下，总承包商承担着大部分风险，想通过索赔来提高利润比较困难。因此，总承包商投标策略也逐渐趋于理性。blog.mypm.net
案例分析PgMp.mypm.net
1、委内瑞拉某燃气电站项目项目管理者联盟
委内瑞拉国家石油公司与我国某央企签订此燃气电站项目。合同为EPC总承包，此项目在合同执行过程中，业主要求增加属于合同范围之外的三项工作：增加黑系动系统、增压系统和GIS开关站。同时，业主对已完成工程帐单拖延批复以及对已批复帐单支付严重滞后，导致项目工期拖延和费用增加。而且当地不良的社会治安，弹药库爆炸、内部罢工、枪击抢劫等事件对项目进度造成严重影响。项目管理培训
总承包商对以上合同争议问题的解决措施如下：项目管理培训
1). 对业主提出的变更，经过与主业反复沟通与协商，通过项目补充协议，将GIS开关站系统的费用在合同总价中予以增加。项目管理者联盟
2). 对业主不支付或拖延支付的问题，总承包商加强与业主沟通，促使业主及时将所欠工程款补齐，同时在当地寻求第三方机构帮助协调。项目经理圈子
3). 对于不可抗力带来的影响，总承包商通过索赔，获得工期延长和相关费用的补偿。项目管理者联盟
2、委内瑞拉某农业项目项目管理论坛
该项目为EPC框架合同。合同最后价格在总承包商提供工程清单报价后，根据业主批准和接受的详细设计方案。在双方所签署的最后预算中确定。在合同执行过程中，出现了业主拖延支付、不可抗力(洪水)、业主的行政干预、市场环境的变化和分包商违约等众多合同争议。此合同属于框架合同，合同内容不明确，给总承包商的合同管带来了巨大的不确定性。项目管理者联盟
总承包商对以上合同争议问题的解决措施如下：项目管理者联盟
1). 对于不可抗力等事件，总承包商在第一时间收集了现场资料，向保险公司进行了索赔，同时，向业主申请工期延长和费用补偿。项目管理者联盟文章
2). 对于业主行政干预和市场环境变化，总承包商在收集整理相关方面的证据后，向业主申请工期延期和费用补偿。项目管理者联盟
3).
为应对分包商违约，总承包商要求分包商签订合同前首先提供履约保函、预付款保函和劳工保函，以降低分包风险。同时，聘请当地律师，不断总续完善分包合同条款，从合同角度加强对分包商的约束。项目管理者联盟
3、哥斯达黎家某水电站项目项目管理者联盟
该项目由哥斯达黎家国家电力公司与意大利某电力公司签订BOT协议，意大利电力公司与我国某央企签订EPC项目合同，项目实施过程主要采用美国标准。由于业主前期勘查不详以及大量不利地质条件，2012年5月，导流洞进口左侧边坡因设计不合理发生塌方，严重影响了工程进度。2013年5~11月发生了15次洪水漫过围堰的事件导致大量的窝工、闲置。此外，此主对事件的处理过程缓慢，不及时支付主帐单，给总承包商的资金造成巨大压力。项目管理者联盟
总承包商对以上合同争议问题的解决措施如下：项目管理者联盟
1). 对于标准差异问题，总承包商通过认真学习、组织培训相关美国标准，并引进当地的质量工程师指导，采取业主可以接受的施工方法和工艺施工。项目管理者联盟
2).
对于洪水等不可抗力事件造成的影响，总承包商除做好现场记录外，还向业主提交损失情况，及时组织资源，按业主提出的方案进行相关处理，并向业主提出工期延长和费用补偿。项目管理者联盟
3).
对于业主拖延支付，总承包商在与业主积极沟通的同时，充分发挥争议仲裁委员会(DAB)的作用，对于业主不能及时解决的索赔与变更提交DAB进行裁决。项目管理者联盟
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