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②管控过程风险项目管理者联盟
大部分工作安排给产品经理后，一定要进行协商和讨论，最后的交付节点，把设计中的难点和风险识别出来，若当前改造的是一款已经有极大用户量的老产品，那么每一次改动之前都需要考虑，对原有用户的操作习惯，数据展示的影响度，又或者你即将要上一款新的内容产品，你还需要考虑，运营的基础内容是否准备充足，类型分类是否结构化，以便于后期的持续扩展等。项目管理者联盟
最后还需要对人进行合理评估，对于吃不准的交付质量，在设计中期时就要进行介入和辅导，而不能任由到了产品设计后期，再全盘推翻，这也是保证绩效的一个关键点。项目管理者联盟
3. 会议太多，精力无法聚焦怎么办bbs.mypm.net
作为产品总监，其实每天都会面对着大量的部门内以及跨部门沟通及会议，所以必须每次会议之前先问自己3个问题：项目管理者联盟
①这次会议主要解决什么问题?项目管理者联盟
问这个问题，主要是让自己上会的时始终围绕着核心点进行交流，而不要演变成无边际的漫谈，导致最后时间冗长，会而无果，耽误全体人员的时间。项目管理者联盟
另外，对于解决问题不明晰的会议，可以直接选择不予参与，要求其明确之后再进行二次通知，也许对方在确定好主题之后，问题就已经解决一半了。项目管理培训
②对于这次会议，我的贡献在哪里?项目管理者联盟
问这个问题，是为了让自己参会前更好的准备，给予建设性的意见，而不是全程游离在其外，让会议流于形式。项目管理者联盟
③如果我不去，部门中有替代的人选么?项目管理者联盟
问这个问题，其实就是为了更好的评估会议的重要性，如果部门中有其他人可以代为参与，那么就让小伙伴去，把自己的时间花在更重要的事情上，因为所有可以交付出去，同时还能拿到结果的，就都应该给出去。项目管理者联盟
作为管理者，是需要通过他人拿绩效的，同时这种方式还是可以培养组织能力。项目管理者联盟
4. 如何更加快速的提升团队能力pmp.mypm.net
①有限度的独眼龙项目管理者联盟
对于很多产品总监来说，由于专业技能很强，有些时候不满意下属的工作，就会直接自己上手干了——其实这样更加不利于团队的成长，反而会把自己弄得半死。项目管理者联盟
有时候如果发现下属出得不是原则性错误，可以睁一只眼闭一只眼，但是需要把握好度，让数据和事实教会成长。talent.mypm.net
指出问题时，一定要说明原因，为什么这样不对，就算自身知道最优解，也不要立即给出答案;通过引导式发问，让下属得出自己的结论，有时候你甚至会发现惊喜，他给出的方案会比你自己想的更加好。项目管理者联盟
②引入互审互进机制项目管理者联盟
成长行之有效的方式莫过于让团队高质量的输出，定期组织大家总结和分享自己的工作方法论，互相讨论，产品评审时也互评，评价不要只说问题，同时要带上理由和解决方案，锻炼自己的思考和表达能力。项目管理者联盟
同时强制性要求每周每人针对当前工作遇到的问题，找一篇定向的文章进行分享，并带上自己100字的推荐理由发送到部门群中，真正好的组织是需要不断自我进化的，同时倒逼成员进化，而最好的进化方式就是批评和自我批评，360°更好了解自身的问题，帮助自己成长，构建起学习型的组织氛围。bbs.mypm.net
5. 如何适应从6人团队到30人团队的管理项目管理者联盟
当你管理的团队是6人左右的时候，此时不太需要建立非常明确的流程和制度，大家都坐在一起，吼一嗓子，就都搞定了，但是前提是互相信任。项目管理者联盟
而到了30人的团队之后，其实你的精力就顾不过来了，此时就应该做2件事情：项目管理者联盟
①寻找团队支点blog.mypm.net
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