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9）、是否有很多新的或者没有解决的技术问题?club.mypm.net
10）、项目供应商/合作方出现问题，是否可能影响项目目标达成?PgMp.mypm.net
11）、项目实施过程中，如果产生(技术/合作/其他)问题,必然会出现推迟项目的情况吗?bbs.mypm.net
不同的专业人士具备项目不同层面的复杂性经验，围绕上述列表，尽可能多的收集项目专业性问题，并且要注意：项目管理者联盟
（1)、复杂性程度的评估结果取决于人们对复杂性构成的理解，同时项目复杂性也与项目相关方的管理经验有关;pmp.mypm.net
（2)、由于人们所依据的资料均来源于手头即时信息，不同阶段评估的项目复杂性程度往往会有偏差，所以需要频繁地重复项目复杂性评估的过程。项目管理论坛
2、项目核心领导团队service.mypm.net
工具简介：项目管理者联盟
项目核心领导团队由不同领域的专家组成，并可在需要的时候引人主题专家。核心领导团队成员共同负责指导项目，各成员在需要用到其专长时来牵头领导，确保项目不会因不能同时胜任全方面角色的人员担任关键领导职位而失败。项目管理者联盟文章
工具说明：转自项目管理者联盟
核心领导团队并不意味着团队成员没有具体职责，比如项目经理仍然负责确保业务方案按时完整交付，业务分析师的责任仍是确保项目团队充分理解业务需求和预期收益等。www.mypm.net
团队领导者根据项目在全生命周期中所处的阶段发生着转变。例如，在业务需求分析过程中，由业务分析师牵头，其他核心团队成员充当支持角色;当项目进人方案设计与开发阶段，技术架构师通常承担领导角色。所有的核心领导团队成员互相支持，并在他们的专长不是最关键因素时退居次位。项目管理者联盟
3、干系人分析与管理项目管理者联盟文章
实践简介：项目管理者联盟
干系人分析与管理是项目管理中最重要的事项之一。涉及变革的项目背后的权力操纵与斗争，隐藏在非正式谈话背后的项目期望，都是导致项目失败的主要因素。项目管理者联盟
实践说明：training.mypm.net
1)、在复杂项目中，强烈建议使用干系人分析、干系人登记册、干系人管理计划，干系人评估矩阵等工具;项目管理者联盟
2)、强有力的管理层支持是复杂项目成功的关键，通过定期汇报、阶段成果呈现等方式持续吸引高层注意;项目管理培训
3)、通过各种方式主动了解、分析并满足利益相关者的预期。预期的来源形式多样，如非正式谈话、电子邮件、需求、你和你的团队偶尔做出的承诺、在会议室的正式沟通或办公室走廊的聊天等;项目管理者联盟
4)、了解并适应组织政治事件。项目管理者联盟
4、项目分层/分组管理项目管理者联盟
实践简介：项目管理者联盟文章
根据项目的目标及功能，进行归类、开发和整合，将项目分为多个具有不同目标的子项目/子项目组合，并交由不同的团队负责实现子项目目标。项目组合管理是项目分层/分组管理的一个典型案例。training.mypm.net
实践说明：bbs.mypm.net
1)、确保子项目或子项目组合的目标有项目目标或功能拆解而来;talent.mypm.net
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