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在项目规划阶段，技术冲突也变得显著起来，从前一阶段的第六位上升到这一阶段的第四位。这种冲突往往是由于项目的职能部门或项目协作方不能满足技术要求或要求增加它所负责的技术投入而导致的。这种行动会消极地影响项目经理的成本和进度目标。项目管理者联盟
个性冲突往往难以解决。即使看来很小的个性冲突，也可能给整个项目带来比非人员问题冲突(这种冲突倒可以在理性的基础上解决)更具分裂性和更有害的效果。许多项目经理还指出，成本冲突在项目规划阶段趋低主要有两个原因：其一，成本目标建立并没有给大多数项目经理造成强烈的冲突;其二，一些项目在规划阶段还未足够成熟，不至于引发项目经理与项目有关执行人员之间关于成本的冲突。项目管理者联盟
项目实施阶段项目管理者联盟
在这一阶段中，主要的冲突源排序如下：项目管理者联盟
1)项目进度计划。项目管理者联盟
2)技术问题。项目管理者联盟
3)人力资源。项目管理者联盟
4)项目优先权。项目管理者联盟
5)管理程序、成本费用、项目成员的个性。项目管理者联盟
由于项目已处于执行期，主要冲突源的排序与其他阶段相比发生了明显变化。在复杂的项目过程中，可能需要其他团队或分包商来协助项目的执行，各个支持方、合作方的协调配合决定着项目能否按计划如期推进。当不同的合作方介入项目时，由于项目工作任务(或子项目)内在的逻辑关系，某一方工作的滞延便会引起整个项目的连锁反应。项目管理者联盟
进度计划冲突往往是在项目的早期发展起来的，它们常与进度计划的建立有关。在项目实施阶段，项目经理的职责常常表现为对进度计划的“管理与调整”，计划的调整会导致更加强烈的冲突。club.mypm.net
技术的冲突也是实施阶段一种最重要的冲突源。有两个主要原因可以解释这个阶段中技术冲突的高强度：其一，实施阶段以项目各子系统的第一次集成为特征，比如结构管理。由于集成过程的复杂性，因而常在子系统集成欠缺或一个子系统技术落后时产生冲突，这将轮流影响其他的部件和子系统。其二，部件可以按原型设计，但并不确保所有的技术问题都被消除。在实施阶段，技术方面还可能在可靠性与质量控制标准、各种设计问题和测试程序上发生冲突。所有这些问题都会严重冲击项目，并给项目经理带来强烈的冲突。项目经理圈子
人力资源在这一阶段排在第三位。对人力的需要在实施阶段达到了最高水平。如果有关参与方还正向其他项目提供人员，人力供应能力的严格限制和项目需求的一再扩大必定产生矛盾。项目管理者联盟
优先权冲突作为主要冲突源的强度在这一阶段中继续下降。项目优先权是一种极易在项目早期出现的冲突形式。最后，管理程序、费用和个性冲突并列排在各冲突源的最后。bbs.mypm.net
项目结束阶段项目管理者联盟
这一阶段是项目生命周期的最后阶段。此时，冲突源强度发生了一定的变化，其排序为：项目管理者联盟
1)项目进度计划。项目管理者联盟文章
2)项目成员的个性。项目管理者联盟
3)人力资源。PgMp.mypm.net
4)项目优先权。club.mypm.net
5)成本费用。项目管理者联盟
6)技术问题。项目管理者联盟
7)管理程序。项目管理者联盟
在这一阶段，项目进度计划再次上升为最主要的冲突因素。许多在实施阶段发生的进度计划错位很容易传递到项目的结束阶段。从量的积累到质的变化，这些错位的积累在这一阶段将会严重影响整个项目，甚至会导致项目目标的最终失败。项目管理者联盟
项目成员的个性冲突排在第二位并不奇怪，这里主要有两个原因：其一，项目团队成员对未来的工作安排的关注与紧张是不容忽视的;其二，由于项目参加者在满足紧迫的进度计划、预算、性能要求与目标上承受的压力，人际关系可能在这个阶段受到相当大的损伤。项目管理者联盟
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