用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

项目管理办公室PMO能干的活都有哪些?

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2017-6-27   点击:2780   【收藏本文
  下面这张图其实是来源于P3O,英国内阁办公室OGC的一张图,这张图总结得很系统化,基本上把项目管理办公室所有能干的活都列在上面了。

  关于这张图,我要给大家解释一下,这些活如果是把它放在项目管理办公室来干的时候,可能会有一定的好处,但是不建议我们把图里项目管理办公室这里面所有的功能全都放进去,因为那样对项目管理办公室来说复杂程度太高,也不一定必要。PgMp.mypm.net

  英国人把项目管理办公室分成了三个部分,其中一部分叫计划,第二部分叫交付,第三部分叫卓越中心。转自项目管理者联盟


www.mypm.net

  计划职能club.mypm.net

  大家知道企业都是有战略规划的。这个战略规划要落地一定通过项目实现,准确地来说战略规划要落地一定是两部分,一部分会落在日常运营上;另外一部分要落在项目上,这部分是我们需要在原来的工作基础上进行一些调整和优化或者创新类的工作。所以在这种情况下我们会看到,这两块的工作运营的事肯定不归项目管理办公室管,但是如果有一大堆东西变成项目的话,这一件事必须产生基于项目的整体规划。转自项目管理者联盟

  1 建立项目优先级项目经理博客

  基于项目整体规划这里面会有几部分工作,其中之一建立项目的优先级排列,准确地说对于企业来说,当有项目管理办公室的时候通常得把所有的项目进行统一的立项。为什么呢?主要是为了解决项目战略一致性的问题,主要怕各部门自己瞎立项,立完了之后跟公司大方向不符,申请了很多的钱,干的可能不是从整体来干的事,所以通常一般项目管理办公室得先管着统一立项。第二个要解决的问题有一大堆项目大家会抢资源,所以必须做优先级排列,如果不做优先级排列的话将来资源和职能部门比较郁闷,因为每个项目经理都说自己项目很重要,对于他来说先支持谁?资源是有限的,设计不可能让所有人满意,所以他得有个依据。这个依据应该来源于公司统一的项目优先级排列,所以在这种情况下就得有人干这件事情。这件事貌似看起来就是项目管理办公室干比较合适。既然给这个项目优先级排列之后就得有人去分析排列得合理不合理,资源这样分配是不是合理的,然后再汇报,那汇报给谁呢?汇报给战略部门、公司的领导层、决策部门。它的目的起大衔接项目和战略中间纽带的作用。PgMp.mypm.net

  2 建立和关闭项目群和项目项目管理者联盟

  建立和关闭项目群和项目,这是一个统一开始跟统一结束的过程,其实这里面更多主要关心的有一部分偏非常重要的项目,就是公司一级的项目,因为有时候项目稍微小一点,其实倒不用都拿项目管理办公室来管,因为太多了,管不过来了。所以一般重要的项目统一的建立、统一的关闭,这个目的主要是为了起到对这些项目的重视,要有仪式感,要统一要求,不能让项目自己开始,自己结束,这样的话就没有规矩。项目管理培训

  3 绩效监控、相关方承诺与沟通项目管理培训

  项目管理办公室还可以监控整体项目的绩效。因为整体项目的绩效其实作为公司内战略调整或者决策调整重要的出入,一些关键的项目相关方的承诺跟沟通,有的时候PMO也会帮着做这些。这是什么概念呢?关键的利益相关方可能来源于不同的部门、不同的事业部、不同的分公司或者集团与事业部、集团与分公司,或者供应商、客户,这些关键的相关方有的时候他们之间产生一些较大的问题,或者在很多的项目中我们看到公司跟某一个重大的供应商之间产生了矛盾,这个其实公司最好有人站出来统一去协调,这个时候项目管理办公室比较合适。因为我们不能让每个项目组都跟他们沟通。所以在这里面关键的利益相关方沟通跟协调的工作主要是当我们看到很多的项目里有一些共性的关于利益相关方沟通、协调问题的时候,这个时候可以由项目管理办公室统一来出面,这一块PMO也得干。项目管理者联盟

  4 产能规划与资源管理项目管理者联盟

  当我们要企业内同时产生很多项目的时候,大家一定得知道,我们的企业里到底能同时干多少个项目?或者说我们通常还得把项目分类、分级,我们知道我们企业内能同时干多少个重点项目、同时干多少个一般项目。其实在这种情况下理论上是需要有人去做产能规划的,因为我们不能无限多的规划项目,就算企业有钱,关键是大家有没有时间去干这些事,这也是一个问题。我看到有些企业的问题是在于每年规划了太多的项目,项目太多了之后对这个职能部门或者资源部门来说很发愁了,我的人到底天天干项目,还是完成本职其它的工作,这个时候变成大家打来打去,很有可能本职工作也没干好,项目也没干好,所以这个企业内到底能承接多少项目或者企业内一年能同时承接多少项目,这件事得有人做整体规划。规划之前还得先在企业内摸底,你得搞清楚自己到底有多少人,这些人能干多少活,这些人能有多少时间干项目的活,所以在这个时候PMO有时候要去承担这些工作。项目管理培训

  5 规划与预测项目管理者联盟

  这里的规划跟预测其实跟产能规划、预测还不一样,产能的规划跟预测解决的问题是,我们就一大堆的项目,我们是不是要去扩大我们的产能,比如说招人、增加设备、增加实验室、增加产线。规划跟预测是什么呢?根据我们对自己产能的分析跟规划,这个时候我们再去决定我们能承接多少个项目,首先得预测我们未来要接受多少个项目,之后再去判断的我们都做了多少,这叫规划。或者说我们做哪些、不做哪些,所以在这里面规划跟预测独立的,一部分规划预测准确的说应该是预测我们可能会产生多少项目,以及规划去做哪些。另外的一部分根据这些规划跟预测我们要解决的问题,我们现在能承接多少项目,以及资源和能力,以及我们为了这件事要不要扩大我们的产能,同时我们怎么合理去分配我们的资源,要不要增加额外的资源。项目管理者联盟

  6 收益实现管理项目管理论坛

  现在很多企业比较大的问题是项目做完了之后,有没有收益,没有测量的方式、测量的依据。大家知道项目是投资行为,每年其实企业投了很多钱在项目上,但是又不知道有没有收益,对于企业来说这其实是非常不应该的事情,要不变成这是一种盲目地投资。很有可能我们每年投了很多钱在项目上,最后不一定有正收益,没有正收益还算好的,没准都产生了很多负收益。所以对于企业来说一定要把这件事当做一个单独的事拿出来去做,重点去看一下到底我们的项目有没有实现预期的收益或者哪些项目有收益、哪些项目没收益。这件事别的部门谁都不适合干,所以又放在项目管理办公室干,这是我们总说的计划职能的一部分。项目管理者联盟

  交付职能项目管理论坛

  交付职能的这部分其实具体解决的问题是项目集或者是项目在实施过程中项目管理办公室需要给他们提供什么支持和帮助。项目管理者联盟

  1 监控、评审和汇报项目管理者联盟

  首先我们看到项目管理办公室通常一定会有的职能,我们说对项目的监控、评审和汇报,他得去收集项目的信息,同时去监督项目和过程是不是符合,同时这个监控评审汇报是属于常规性的对项目的管控工作。另外一部分是对项目的特殊问题进行的管控,最后落到风险问题和变更,这些其实属于突发性的东西。所以这两块职能是项目管理办公室一定要有的,常规性的管控以及对突发性事件的应对。项目管理者联盟

  2 信息管理、商务、质量保证、金融项目管理培训

  因为项目过程中所有的项目都会涉及到信息管理,比如说跟IT部门打交道,要形成知识库我们要做文档管理,有的项目还要做资产管理,这些事在有的企业跟资产管理部门或者信息管理部门直接对接的,在这种情况下如果所有的项目都涉及这个问题的时候,对于项目管理办公室来说,他其实最好能有一个角色,可以代表资产管理部门或者信息管理部门,相当于他派驻了一个人在项目管理办公室里面负责直接对接所有的项目组,这样他不用每个项目组都纷纷去找部门去了,他在项目管理办公室里面就可以把这些问题解决掉。这里面的商务、质量、金融其实都是类似的角色。商务部门是所有的项目都涉及到采购,我们会让采购部门派一个人到项目管理办公室里面去解决采购的问题。所有项目都涉及到质量,不如让质量部门派个角色做质保的,他产生在项目管理办公室里,负责监督所有跟项目相关的质量保证工作。所有的项目都涉及到财务问题、金融问题,这个时候我们让财务部门派一个人在项目管理办公室里面负责横跨财务部门跟项目管理办公室,这个时候时间长了他就变成了一个既懂财务又懂项目,这个时候他能更好地帮着各个项目去分析他们财务状况。项目经理圈子

  3 过渡管理、秘书处www.mypm.net

  还有一个工作叫过渡管理。过渡管理在这里面主要解决什么问题呢?大家知道所有的项目最容易出问题的阶段不是开发的阶段,也不是策划的阶段,最容易出现问题的是上线的阶段,当我们一旦把这个项目由项目的环境切换成正常的生产环境或者运营环境的时候,正式推出的时候,往往各种问题都会曝露出来,但是这个过程恰好又容易被大家所忽略,为什么呢?因为它涉及到一个交接的问题,之前归项目组了,一旦交接了之后就变成归运营部门了,所以这个时候双方中间容易产生真空地带,但是恰好能暴露问题,所以在这种情况站在公司的角度项目管理办公室应该对这部分进行特别集中的管控,所以我们叫过渡管理。主要为了帮助所有项目平稳的从项目的时期过渡到正常运营或运维的时期。service.mypm.net


<<上一页 1 2 下一页>>
项目管理者联盟PMP认证中心
[相关文章] [网友互动]
·PMO如何最大化地创造价值? (69)项目管理者联盟06-29
·用战略价值视角定位PMO (48)项目管理者联盟06-29
·项目总监支招PMO的运营 (126)项目管理者联盟06-07
·【PgMP面对面】项目集管理:企业. (8488)项目管理评论杂.05-02
·PMO带给企业的核心价值 (381)谢二菊04-26
·高效运作PMO 超实用案例和启示 (882)项目管理者联盟01-26
·PMO与项目经理的分工协作 (1606)项目管理者联盟01-10
·2017年企业项目管理现状调查报告. (1811)项目管理评论杂.12-18

05-11[帖子] 第七届中国项目管理办公室(PMO)发展大 (217)
04-23[帖子] 2018第七届中国PMO大会下月即将在京举行 (136)
04-23[日志] 2018第七届中国PMO大会下月即将在京举行 (345)
04-13[帖子] 第七届中国项目管理办公室(PMO)发展大 (214)
10-25[帖子] PMO (362)
09-06[帖子] PMO与项目经理之间的沟通对策研究 (972)
08-31[帖子] 百变PMO之裁判员与调解员 (449)
08-31[帖子] 要我一步登天?我能怎么办,我也很绝望. (590)
[发表评论]
本站热点
·PMP培训班(北京)-针对12月考试
·项目组合管理PfMP高端课程-8月上海
·NPDP国际产品经理认证培训-9月上海
·NPDP国际产品经理认证培训-9月北京
·项目集管理PgMP认证培训-9月北京
·项目集管理PgMP认证培训-9月上海
·NPDP活动:产品管理体系学习与成长
·微课:职场达人的学习利器 思维导图
·PgMP访谈:东软集团张建才
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
2018(第三届)中国软件估算大会邀请您免费参加
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2018-9-13
地    点:北京·
电    话:010-82273401-11
邮    件:liughengli@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2018年项目管理活动计划
2017年活动精彩回顾
原创排行榜
 高扬 106 项目管理评论杂志 102
 项目管理 84 人月神话 60
 高国伟 53 郭致星 52
 蒋昕炜 46 乔东 44
 肖杨 38 潘德有 36
 张为 36 周劲松 34
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
07-02·项目经理认证PMP的意义
07-02·一个工作狂人的养成
07-02·在中国环境下如何做好项目.
06-26·PMO带给企业的核心价值
06-26·《项目集管理标准》的演变.
06-26·项目管理时间简史
06-26·泛项目管理时代,项目经理.
06-12·工程项目经理的三项核心工.
06-12·3个关键,管好项目中的利益
06-12·项目成功沟通就源于这5个公
06-12·互联网时代的项目管理发展.
05-28·项目管理者必须要精通的六.
05-28·向年薪50万+的项目经理学习
05-28·技术人员想成功转型为项目.
05-21·项目群管理的真正目的与三.
05-21·一位项目经理的深刻反思
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者