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国际化之难，大家都知道。国内曾经流传过这样的说法“不国际化，是等死;要国际化，则是找死”。到一个人生地不熟的国家开展业务，面临的问题、困难和风险都是超出任何人想象的。不仅中国企业如此，即便是欧美那些跨国公司、世界500强，当初在开始国际化的时候也同样是历经磨难、几经险阻，才有今天的成就。项目管理培训
纵向来看，中国总承包行业国际化经过30多年发展，从开始仅有一两家企业以市场化的方式开展国际EPC业务，到今天超过100家中国总承包企业在持续地开展国际EPC业务，其中一些总承包企业还在ENR全球国际承包商年度排名中名列前茅，这个发展不能说不快。横向来看，比之欧美，差距仍然还很大，总归人家已超发展过百年了，没有可比性，但是我们可以拿南韩的来比较。南韩总承包企业国际化起步与我们相差不多，基本是在同一时期。但是经过30多年的发展，南韩总承包企业在国际低端市场上已经基本绝迹，他们承揽的国际EPC业务几乎都集中在国际中高端市场，反观我们国内100多家开展国际EPC业务的企业又有几家能够真正在中高端市场站住脚呢。www.mypm.net
对比中韩双方在工程建设领域的资源与禀赋，发现中国并不落后，甚至某些方面要强于南韩。比如工程技术、管理人员数量要远远多于南韩，英文水平也不弱;工程设计企业数量及能力也要超过南韩同类企业;装备制造业虽然质量、交货进度问题可能比较多，但要是管理好了同样可以制造出不输于南韩的设备，并且近些年一些南韩总承包企业也开始在中国采购设备和材料用于其国际EPC项目;工程施工企业的技术水平、经验与能力、人力资源等方面不知道要高出南韩企业多少;国内每年开工建设和完成的工程项目数量也要比南韩多好多倍。如果仅看牌面的话，中国总承包企业的国际化水平不应该比南韩差，但是30多年时间过去，为什么会造成目前这样的差距?pmp.mypm.net
笔者认为根源还在于国内工程项目建设组织模式导致了现如今的差距。纵观全球，除了前苏联，世界范围内的工程项目建设组织模式基本上分为两大流派。一个流派是以中国为代表的，且应仅限于中国的计划经济模式;另一个流派是以欧美为代表的，几乎是世界其他国家都普遍采用的市场经济模式，两种模式的差别往往超出了常人的认知。下面我们就以大型火力发电厂建设组织为例，详细比较两种模式的差异。项目管理者联盟
一、中国的计划经济模式项目经理圈子
上世纪八十年代中期，中国基本处在计划经济末期，并逐渐开始向市场经济转型。当时国内建设大型火力发电厂还都是由中央政府主导，一般是由电厂属地省份电力局负责，从各个在运行的电厂抽调专业技术人员组建电厂筹建处，由电厂筹建处负责火力发电厂的建设组织与管理。电力局局长或者副局长一般会亲兼任筹建处总指挥，电力局再往上就是电力部，归属中央政府领导。参与项目建设的单位主要包括电力设计院(6大甲级电力设计院之一)负责工程设计，项目属地省份建筑公司负责土建施工，项目属地省份电力建设安装公司负责设备安装，项目属地省份中试所(电力中心试验研究所)负责调试和试运行，电厂筹建处自己负责设备、材料采购与运输，而设备、材料大部分是机械部系统所属工厂制造。由此可以看出参与电厂建设的都是国有企事业单位，电厂建设组织是由投资方自己负责，没有总承包方或EPC承包商。项目经理圈子
在电厂建设过程中，各个参建单位的分工与配合也是非常具有中国特色的。当时因为电力一直处于短缺、供不应求的状态，所以电厂建设周期都是压了又压，工期也是一抢再抢，三边工程是常态。但是无论怎么着急，也还是有无法突破的瓶颈约束。其中工程设计是一个瓶颈，因电力设计院设计人员数量有限、培养周期又长，所以工程设计常常无法满足施工进度的需要，没办法只能把一些设计工作推到施工现场完成，一些可以由电建公司在现场按照经验直接完成的工作，则能不做施工图就不做了，比如小口径低压管道，都是由电建公司自己在现场根据实地情况安装布置，而不是按照施工图安装。设备制造则是另外一个瓶颈，因受工厂设计人员数量和加工装备产能限制，设备制造商提供的设备工厂化严重不足、质量问题也很多、还不能按时交货。所以很多未完成的工作不得不由电建公司在现场完成以满足安装进度的需要，包括现场修理、加工、重新装配与测试等等。比如所有泵、电机、阀门到现场，在安装之前都需要解体、检查、重新装配及测试，因此也造就了中国施工企业能力和水平是世界超一流。项目管理者联盟
电厂机组完成调试及非常短暂(通常72小时)的试运行后，就会移交给负责运行的单位——XX电厂。如果这个电厂是新建的，就直接由电厂筹建处转换而来，并且也是属地电力局下辖企业。移交给电厂的机组，常常会存在质量，甚至是技术问题，包括设备方面的、工程设计方面的及工程施工方面的。因电建公司还需要转战下一个建设工地，所以这些问题只能留给负责运营的电厂自己一边运行、一边维护、一边修理、一边改造。多年以后，也成就了国内电厂人员在运行、维护、维修方面世界少有的高水平。项目管理者联盟
就整个电厂建设组织过程来看，参与电厂建设的单位主要来自三大政府部门系统，即设备材料制造商多来自机械部系统，土建施工单位来自建设部系统，其余的工程设计、安装、调试与试运行，以及运行与维护、维修等单位均出自电力部系统。尽管负责电厂建设组织的电厂筹建处都会与各个参建单位签订合同，但实际上并不是所有参建单位都能够完全履行各自的合同义务。比如设备制造商提供设备存在的质量和技术问题，都需要由电建公司解决，无法彻底解决的就留给电厂自己想办法;设备迟交货耽误的工期也需要电建公司和中试所额外加班加点给赶回来;电力设计院工程设计存在的质量、技术、进度问题也都需要电建公司解决;而电建公司完成安装并移交给电厂的机组，也常常达不到真正意义上的移交条件，会遗留很多质量、技术问题及隐患，需要电厂自己接手后在运行中通过不断地维护、维修和改造解决。即使这样，任何单位之间都不会发生因对方没有完全履行合同义务而索赔、打官司的情况。因为大家都是国有单位，不完全履行合同都是有客观原因的，并不是自己主观不想做，反而都是在不惜代价完成共同目标——早日发电。再者，就算索赔成功了，其实质也不过是中央政府的几个口袋之间挪来挪去的游戏。项目经理圈子
在那个时代还有一个特色就是三角债，企业之间欠账非常严重。追根溯源就是电力部没有那么多钱投资，却还要建电厂来满足市场的用电需求，完成国家下达的任务。为了能够通过中央政府审批，比如需要投资5亿的电厂先做2亿的概算报批。因为要是做5亿概算的话就批不了，中央政府也不可能一下子拿出那么多的钱。拿到2亿投资后先给每家参建单位都支付一些款，把工作干起来，剩余的款项再通过逐年调增投资概算向中央政府申请拨款以支付欠款，有的电厂甚至都已经发电移交了，仍然还欠了一屁股债没还。各家参建单位也不会因为欠款问题而停止工作，影响电厂发电目标，也不见那家企业因为欠款问题诉至法院、打官司追讨欠款。所以整个过程看下来，计划经济模式本质上是中央政府组织下属各个部门协作完成电厂建设任务。各个企业签订的合同与其叫契约不如叫任务书更贴切。在这种模式下，为了保证整体目标的实现，即最快速度、最低造价建成电厂、并网发电，有的单位就需要做出牺牲，比如电建公司、电厂都做了许许多多原本就不是他们责任范围内的工作，再比如三角债欠款。各个参建单位所签订的合同仅是供参考的，最终还是要服从行政命令，政府让干什么你就得干什么，即使不给钱，即使不是你的工作范围，即使没有条件，也都要创造条件完成任务。项目管理者联盟
二、欧美的市场经济模式项目管理者联盟
欧美类似项目建设组织模式相应地要简单很多。业主想要投资火电厂，赚取投资收益，一般会委托有能力的总承包商以EPC的方式负责整个火电厂的承建工作。此外，业主一般还会聘请有能力的咨询公司提供业主工程师服务，帮助业主监督和管理总承包商履行EPC合同义务。接受委托的总承包商除了负责整个项目管理和承担一部分火电厂的建设工作外，其余工作会以采购合同的形式委托其它有能力的公司完成。就整个火电厂建设组织过程来看，参与的企业都是在按照各自签订的合同履行义务和享受权利。如果有哪个企业没有能够完全履行合同义务，就会依照合同约定被索赔、被罚款，以补偿未完全履行合同给对方造成的损失;如果被要求承担了合同范围之外的工作，那么提出要求的一方就需要给予对价补偿，否则被要求方就有权拒绝承担这部分工作。bbs.mypm.net
在市场经济模式下，参与电厂建设的每一个企业，包括业主、总承包商、供应商、分包商、业主工程师都是在合同约定的责任义务与权利的框架下追求企业价值最大化，不存在哪个企业要为了电厂早日发电的目标而做出牺牲，也没有哪个企业会做这样的牺牲。如果设备供应商提供的设备存在质量、技术、进度问题，就需要自费处理，或者是总承包商处理了，但相应的费用会向有责任的设备供应商索赔。如果总承包商移交的电厂达不到合同规定的移交条件，业主就会拒绝接收，直到满足移交条件;如果移交时遗留了质量问题或质保期发现了质量问题，都需要总承包商自费消除，或者业主处理后依EPC合同向总承包商索赔相应的费用;如果没有按照EPC合同约定的日期移交电厂，业主就会按照合同约定向总承包商收取拖期罚款以补偿其损失;如果业主或总承包商不按合同约定及时支付款项，那么相关合同对方在提醒无效的情况下，就会按照合同约定停止工作，并启动相关的仲裁索赔;如果业主提出EPC合同范围之外的工作要求，总承包商同样会要求业主给予额外的支付和工期补偿，否则的话就有权。项目管理者联盟
三、两种模式存在的合理性blog.mypm.net
纵观历史，两种工程项目建设组织模式都取得了非常大的成功。新中国成立之初，当时中国社会还是一穷二白、经济远远落后欧美发达国家，无法满足社会快速增长的需求。在计划经济模式下，每一个参加工程项目建设的单位，尽管其名义上是企业，但实质上却不具备企业的本质属性，其经营的目的并不是追求企业或股东价值的最大化，而是要根据政府的统一部署，完成政府下达的任务，所以更像是政府的一个部门，一个成本中心。在整个工程项目建设组织的链条中，是以行政命令为导向，每一个参与项目建设的企业为完成任务不惜以堵枪眼、炸碉堡为代价，通过牺牲局部利益来换得整体目标的实现。事实也证明，计划经济模式是在特定历史发展时期、特定经济条件下，快速、低成本地解决有没有问题的最优选择。项目管理者联盟
市场经济模式是伴随欧美市场经济的发展而来。很久以前，估计欧美也是没有总承包商和EPC的概念，工程项目建设组织最初也应该是由投资方自己组织。但是随着市场经济的发展、社会化分工、竞争的加剧，以及每一个企业追求最大化的投入和产出，投资方因其不会每年都有新建工程项目上马，也就不想再保有一个强大、专业的工程项目建设管理团队，承担其过高的成本，相应地就产生了总承包和EPC业务的需求。而参加工程项目建设的大型装备制造企业、工程设计企业，或者工程施工企业为了满足投资方的需求自然而然地在原有业务的基础上拓展了总承包的能力，建立了强大、专业化的工程项目建设管理团队，以相对更低的成本和更专业化的服务为所有投资方提供总承包服务。项目管理者联盟
近一百多年来，欧美经济发展始终领先全球，因此不需要承担很高的有没有的成本，反而是在有没有、优不优、精不精、新不新中寻求均衡发展。在工程项目建设领域，业主为了避免承受过高运营、维护及维修成本的风险，必然会借助业主工程师的帮助严格检查、监督和管理总承包商按照EPC合同要求及业主的期望高质量地完成项目建设并如期移交运行，实现其投入产出最大化目标;总承包商为了满足EPC合同要求避免相应风险，必然要管理好项目，管理好供应商、分包商按照其要求提供设备材料与服务，实现其投入产出最大化;而供应商、分包商也必须要满足各自合同的要求，才能实现其投入产出最大化。在整个工程项目建设组织的链条中，是以价值为导向，使各个参与项目建设的企业在追求自身价值最大化的基础上为对方创造价值，没有谁会为了对方的目标而放弃自己企业价值最大化的目标，所以市场经济模式是在法律框架下通过博弈与价值创造实现局部利益和整体利益的有机统一。service.mypm.net
结束语项目经理圈子
虽然本文是以火电厂的建设组织为例介绍和对比两种模式，但其它行业的工程项目建设组织模式基本上是大同小异。中国历经近四十年的改革开放，计划经济在表象上已经难觅踪迹，但是半个多世纪计划经济模式强化成的基因依然根深蒂固。比如现在国内一些新建项目也在采用EPC模式，但不少项目的总承包商实质上却沦为了业主的操盘手，很多主要设备供应商、分包商的选择都是业主说了算而非总承包商。再比如以包代管现象在国内如此严重，同样也是计划经济模式的惯性在延伸。因为计划经济模式下，每一个参与项目建设的单位最终是要向政府负责，如果没有按照要求完成任务，自有政府会找他们算账。反倒是签订合同的对方管控能力很低，因为你不是她的上级领导。久而久之，合同对方也就习惯了不去做费力不讨好的事情，有什么解决不了的就找政府解决。bbs.mypm.net
进入二十一世纪后，中国经济持续地高速发展已经解决了有没有的问题，但很多项目建设仍然抢字当头，导致后期运行、维护、维修成本居高不下。参与工程项目建设的企业还普遍存在不仔细研读合同、认真履行合同义务，一旦出了问题就拉人情、搞关系，甚至不惜行贿以求过关，而不是像市场经济模式那样，每个企业都认真履行其合同义务，同时，买方对卖方也进行严格地监督、管理，避免因对方有意或无意的过错给其带来损失。项目管理者联盟
纵观中国总承包企业30多年的国际化历程，大都带有非常鲜明中国特色。所谓中国特色，在工程项目建设组织方面就是集中力量办大事，牺牲小我、成就大我，也就是牺牲局部而追求系统最优。这种模式恰恰比较适合国际低端市场，因为那些国家正面临着我们曾经的难题——有没有的问题，这也是为什么中国总承包企业在国际低端市场如此成功的原因。但是，对于国际中高端市场，其投资方追求的不仅仅是有没有，更注重于精不精、优不优的最大化投入和产出。国内一些总承包企业在试图拓展国际中高端市场过程中，因不理解市场经济模式的价值导向，凭借以往赖以成功的中国特色盲目而为，结果收获的是满满的惨痛教训、吃尽了苦头，比如沙特的轻轨项目、波兰的高速公路项目等等。项目管理者联盟
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