|
随着世界经济一体化的推进，越来越多的企业在全球范围内利用资源、从事跨国的项目业务。跨国公司母国与东道国之间存在着文化差异，会使不同文化背景的管理者在各方面产生冲突，给不同文化背景的员工制造不可避免的冲突。如何实现不同文化的相互融合，实现不同文化背景的管理者与员工之间的高效沟通和有效合作，是跨国项目亟待解决的重要问题。talent.mypm.net
二、文化差异面面观service.mypm.net
在跨国项目团队中，成员来自不同的国家或地区。每个国家都有其独特的文化特征，不同的文化特征决定了员工不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。在中外国际项目团队中，由于文化的差异，导致中外双方在管理问题上存在许多的误解和冲突，这是由文化的“多元性”特点所决定的。项目经理圈子
文化差异使得国际项目和跨国企业的管理变得更为复杂，同时使决策制定、决策实施和统一行动也变得更加困难。项目管理者联盟
1.管理与决策service.mypm.net
我国属于强调集体主义的国家，在决策问题上，我国的管理者倾向于集体决策且看重决策的一致性，因为这样可以避免由于错误的决策而承担责任，其结果是决策时间比较长，经常要经过多次会议/讨论才能确定方案。西方文化崇尚个人主义，管理决策主体倾向于人尽其责、在权力范围内独立自主地做出决策，他们敢于承担责任，决策迅速。项目管理培训
在权力距离方面，中国属于高权力距离国家，员工通常不愿卷入同事间的激烈竞争，更不会直接对上级提出反对意见，一般是绝对服从上级;西方人的权力距离较低，经理希望员工能参与到组织决策中去，注重清晰的文化传统和直言不讳的表达方式。talent.mypm.net
特恩驰公司是一家中荷合资的高科技光纤光缆企业。2007年，公司总部来的荷兰人Bram任总经理，两名副总经理是中国人。Bram先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。有28年管理光纤光缆企业的经验，对特恩驰公司的成功胸有成竹。项目管理者联盟
Bram先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。对于中国市场，特别是中国特色的市场营销方式，Bram先生不屑一顾。他将有关市场业务事宜都授权给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到副总经理为他玩命干的程度。PgMp.mypm.net
由于缺乏对中国文化足够的理解，Bram未能及时的进行文化方面的调整，仍然采用他在荷兰所使用的领导方法，最终导致了许多问题。PgMp.mypm.net
权力距离是用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度，权力距离有大小之分，表1给出了权力距离大小的文化特征blog.mypm.net
项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
在“权利距离较大”的中国，人们交流常常伴随着说“是”，这使得Bram产生了巨大的误解，认为中国员工缺少主见，而中国员工则认为直来直去的交流方式缺少礼貌。西方式的交流并不利于中国式人际关系的建立。项目管理者联盟
www.mypm.net
在人际关系方面，中国员工倾向于一种长期的，互惠式的人际关系，因为这种人际关系能够使群体内部成员和谐共处。中国企业中管理者与员工的关系常以两种方式存在，即上下级关系和朋友关系。上下级的关系使得下级必须去执行上级吩咐，朋友式关系使得下属不好意思不去完成工作。这与西方文化注重短期效果与契约式关系大为不同，这种不同导致了Bram先生的巨大困惑。项目管理者联盟文章
中国员工在进行群体决策时，一般很少发言或保持沉默，因为人们有意回避此后可能出现的相关责任甚至秋后算账。西方文化决定了他们在决策过程中积极参与并马上执行。这使得Bram大为恼火并深为不解。项目管理者联盟
由于交流、激励、决策与群体意识之间的关系非常密切，这些相互联系的不同方面造成了Bram和中国团队的冲突不断。14个月后，Bram先生被集团董事会正式辞退了，失望结束了自己在中国的职业生涯。项目管理者联盟文章
2.激励机制项目管理者联盟
最优的战略、最优的组织设计都不能保证国际项目在激烈的竞争中成功。国际项目团队的管理者还必须懂得怎样激励来自不同文化背景且对工作怀有不同期望的各国员工，因为一个行之有效的激励机制会为项目和企业的成功奠定坚实的基础。blog.mypm.net
激励机制的建立和实施与人们的文化背景是密不可分的。在国际项目团队中，文化对激励机制的建立和实施有很大的影响，同样的激励机制在中国员工和来自西方的员工中产生的效果是极为不同的。项目管理者联盟
中国员工赞成将收人分享的观点，中国的管理者希望在公司内部协调，维持公司员工间的平衡;而西方管理者强调个人的行为，认为表现好的员工应有较高的报酬，这是被美国员工所广为接受的。PgMp.mypm.net
IBM日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。这件事本来是机密，在美国IBM本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走不久，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们这么做倒不是出于闹情绪，原因很简单——别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己工作成绩不突出，得不到领导认可，继续“混”下去没劲，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉那么尴尬。令管理层更想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人又跑来要求辞职!原因更简单——由于自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗;而同事因此辞职又害得公司工作陷入了被动。所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。pmp.mypm.net
“IBM东京事件”让我们至少感受到了两个层面的认同状态：项目经理圈子
一是员工之间彼此负责，休戚与共，体现出了一种高度的认同感，并且这些员工处处善意、主动理解组织，因为给组织添了一点麻烦而深感自责，以致引咎辞职。对于任何一个组织来说，这样高度认同、高度自觉、高度负责的员工唯恐求之不得。我们相信IBM东京公司管理层作出重奖少数“功臣”的决定时，肯定没有想到会挤走这些多数的“群众”。项目管理者联盟
|
