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在进度管理方面，EPC项目三级进度计划模型是帮助EPC承包商管理和控制整个EPC项目进度的主要工具。它是依据EPC项目合同一级(里程碑)进度计划，借助项目管理软件，如P3(Primavera
Project
Planner)，采用网络计划技术的关键路径法，整合了工程设计、项目采购及工程施工的工作进度安排，创建EPC项目三级基准(控制)进度计划模型，模拟出整个EPC项目的各项工作安排和时间限制，以及受资源限制做出的计划调整，用以指导参与EPC项目的全体内外部人员，包括供应商、分包商人员后续的工作。使每一个参与项目的人员、部门和企业清楚地知道每周、每月需要完成的工作。并且随着项目的进展，定期把EPC项目进度状态数据输入三级进度计划模型，进行计算、推演和分析，就能够及时发现进度方面的偏差及其产生的根本原因，为进度纠偏提供精确依据，从而指导和监督相应的人员、部门或企业及时纠正。或者调整项目的后续进度计划和资源投入，确保项目按期交付。项目管理者联盟
在三级基准进度计划模型的基础上，还可以生成其他进度管理辅助工具，包括工程设计图纸文件交付计划(EDL)，用以监控工程设计图纸文件的交付状态;采购状态报告(PSR)，用以监控采购合同的准备、签订与执行状态;以及30天和90天前导计划(Look
Ahead
Schedule)，用以指导项目团队成员、分包商或供应商有效地开展下一个月的工作，以及指导未来3个月资源计划和调配。同时，这些进度管理辅助工具也为项目业主实施过程管理和风险控制提供了有效的平台，增进了与项目业主的友好互动，有利于获得项目业主更多的支持和更大的信任。项目管理者联盟
三级进度计划模型的另一个作用是为工程设计和工程施工的赢得值分析提供数据输入，包括计划(Planned)工时和赢得(Earned)工时。此外，三级进度计划模型还为现金流报告和成本分配报告提供了基准时间标尺(Basic
Timeline)。项目管理者联盟
2.3.2 成本管理领域bbs.mypm.net
在成本管理方面，EPC项目成本报告是帮助EPC承包商进行成本管理的主要工具。它是依据投标估算批准报告(PAR)及趋势偏差报告(Trends)，借助Excel软件创建，涵盖工程设计、项目采购和工程施工的成本形成过程。随着项目的进展，定期地把实际发生的项目成本数据、预算变化数据、未完工部分成本预测数据输入成本报告，用以追踪预算及预计完工总成本的变化，及时发现当期预测完工总成本与当期预算，以及与上期预测完工总成本的偏差及其产生的根本原因，为成本纠偏和风险防范提供精确依据。项目管理者联盟
EPC项目现金流报告是成本管理方面的另一个主要工具。我们知道现金流于企业来说就像血液对人体一样重要，良好的现金流管理能够降低企业运营的风险，并且可以通过减少利息费用支出或赚取利息收益达到缩减项目成本增加项目毛利之目的。基准现金流报告是依据投标估算的现金流报告和基准成本报告，借助Excel软件创建，包括现金流入(Cash
in)、现金流出(Cash out)和净现金流部分(Net
Cash)。随着项目的进展，定期把实际发生的现金流入和流出数据输入现金流报告，以便及时发现现金流入及流出的偏差及其产生的根本原因，为现金流纠偏提供精确依据。同时，根据当期现金流的实际状况，预测项目剩余部分工作现金流入和流出的分布状况，以便更好地进行现金流规划，降低企业筹资成本。项目管理者联盟
EPC项目成本分布报告是成本管理方面的一个辅助工具。它是依据投标估算的EPC项目各年完工百分比和基准成本报告，借助Excel软件创建。成本分布报告的主要作用是显示工程设计、项目采购及工程施工各部分每月实际成本发生的情况，以及预测未完工部分成本在剩余月份分布情况，并能够据此计算EPC项目完工比例;其另外一项主要作用是为承揽国际EPC业务的企业年度预算及中期规划与预测提供数据支持。项目管理者联盟
2.3.3 进展衡量领域项目管理培训
在进展测量方面，工程设计工时赢得值报告(PES)是进行进展测量的一个主要工具。它是依据投标估算的工程设计工时/用工计划及三级基准进度计划模型输出的计划工时数据，借助Excel或ACCESS软件创建了基准的工程设计工时赢得值报告。随着项目的进展，定期把来自三级进度计划模型的赢得工时数据及来自MIS系统的实耗工时数据输入其中，便可以量化工程设计完工百分比，并且能够发现工程设计进展及工程设计人员劳动生产率的偏差及其产生根本原因，为纠正偏差提供了精确的依据。此外，有的工程设计工时赢得值报告不仅仅包括了设计人员的工时，如果是工程设计企业承揽国际EPC项目，也可以涵盖项目管理、项目控制、项目采购、质量控制等直接参与具体项目的管理人员工时。项目管理者联盟
工程施工进展测量系统(FPMS)是进展测量方面另一个主要的工具。它是依据投标估算的工程施工管理工时/用工计划、工程量与设备材料清单及三级基准进度计划模型输出的计划工时数据，借助Excel软件制作而成。随着项目的进展，定期把来自三级进度计划模型的赢得工时数据及来自MIS系统的实耗工时数据输入其中，就可以量化工程施工完工百分比，并且能够发现工程施工进展及工程施工人员劳动生产率的偏差及其产生根本原因，为纠正偏差提供了精确的依据。项目管理者联盟
工程设计工时赢得值报告与工程施工进展测量系统也为项目业主实施过程管理和风险控制提供了友好界面，使其能够清楚地看到工程项目投入产出量化数据，避免超付项目工程款的风险。项目管理者联盟
工程量与设备材料清单(BOQ)是一个重要的辅助工具，它不仅是用来开发工程施工进展测量系统的主要工具，而且工程量与设备材料清单的更新也为成本的预测和成本报告的更新提供了数据支持。此外，工程量与设备材料清单还为三级基准进度计划提供了资源及工程量数据输入，以便更好地优化进度计划和资源限制的关系。所以工程量与设备材料清单是一个横跨进度管理、成本管理和进展测量三个领域的辅助工具。项目管理者联盟
3.补足短板、转型升级项目管理者联盟
3.1 EPC行业发展现状及pmp.mypm.net
EPC模式最早起源于美国，其后广泛应用于世界各地电力、石化、冶金、交通、资源开采、建筑等行业工程项目的建造。在上世纪，美、欧、日EPC企业在市场上占有绝对优势，行业利润率也比较高。进入二十一世纪后，随着越来越多企业的进入，国际EPC行业竞争异常激烈，国际EPC业务已经成为高风险低收益的代名词。项目管理者联盟
经过改革开放三十多年的发展，国内成规模的EPC企业有上百家。由于历史原因及国内工程项目建造组织模式的不同，EPC模式较少在国内采用，国内企业的EPC业务更多来自于国际市场。得益于现阶段国内丰富的资源优势，包括数量众多的工程设计企业，逐渐被世界认可且产能充足的装备制造业，施工技艺国际超一流的工程施工企业，以及国人吃苦耐劳的精神，国内EPC企业在国际舞台上承担着越来越重要的角色，这一点从每年ENR(Engineering
News-Record)的排名中就可见一斑。同时，我们也看到国内企业的EPC业务大多是分布在国际低端市场，并且许多项目都得益于一路一带国家战略的支持，而真正能够被国际中高端用户认可的国内EPC企业几乎是凤毛麟角。项目管理者联盟
3.2 国内EPC企业改进方向talent.mypm.net
国内EPC企业与国际领先的EPC企业在项目控制方面的差距主要体现在以下几个方面：项目管理者联盟
1.在进度管理方面，虽然也用P3制作了进度计划，但往往只是计划工程师拍出来的一个“死”计划，而不是一个真实反映EPC项目未来各项工作详细安排的“活”计划，无法根据项目未来的实际进度状况进行实时动态更新，以及开展关键路径和进度偏差分析，因此也就不能及早探知进度偏差的存在，把项目拖期风险消灭在萌芽状态中。等到发现进度滞后时，实际已经错过解决问题的最佳时间，不得不付出更多成本代价。据不完全统计，国内企业承揽的国际EPC项目拖期交付的比例非常高。很多企业为了避免项目拖期交付，不得不采用抢跑策略和人海战术，也就是在EPC合同还没有正式生效之前，就过早地投入资金启动主设备采购和工程设计，实在不行就在现场施工阶段大量派出中国技术工人到现场搞施工大会战、抢工期。但是无论抢跑也好，人海也罢，都会恶化EPC项目的盈利状况，并且还可能会带来新的风险。项目管理者联盟
2.在成本管理方面，国内企业往往是简单粗暴地强调低价中标、费用控制，而忽视立足于总成本最低原则的成本管理和风险控制。企业的成本核算和管理体系无法支持及时发现潜在风险带来的成本波动及对完工总成本的影响，也就不能给项目团队或企业最高管理层提供决策信息和指引，好调动资源对潜在风险进行预控，结果导致成本上花多少算多少的局面。事实上有相当数量国内企业承揽的国际EPC项目常常是到项目执行后期才突然爆出恶性亏损的惊叹号，令相关企业最高管理层无法接受却又不得不接受。项目管理者联盟
3.在进展测量方面，常常不理解EPC项目绩效衡量的真实意义，错误地使用赢得值分析方法测量工程的进度。对于进展衡量缺乏科学的量化手段，更多地是利用专家的经验、拍脑袋估算项目的进展状况，造成了不同的专家会估算出不同的数据，给项目业主留下不靠谱印象。bbs.mypm.net
通过比较分析发现，国内在国际项目管理知识体系学习与培训方面并不落后，经过众多培训机构近二十年的努力，目前国内仅是获得美国项目管理协会项目管理资格认证的人员就超过十万人之众。在工程项目建设实践方面，国内几十年，特别是最近十多年一直在快马加鞭、大规模地建设基础设施项目，涉及高铁、港口、电站、石化、机场、公路、电网、钢铁等项目，成长了全球第一数量的经验丰富的工程技术与管理人员。尤其是在工程施工方面，中国有着世界其它任何国家不可比拟的超一流工程施工队伍。但是反观项目管理专业技术层面，国内远远落后于欧美，很多的项目管理专业技术并不被掌握，有些也仅仅是知道点皮毛。而项目管理专业技术方面的孱弱，导致国内企业无法把丰富的工程项目建设经验和项目管理知识体系有机地结合起来，形成适合企业自身禀赋特点、能够与欧美接轨的EPC业务管理标准及管理体系。项目管理者联盟
结束语项目管理者联盟
项目控制技术在欧美已经是一门比较成熟的项目管理专业技术，被广泛用于项目管理过程中，尤其是高风险的国际EPC业务。很多承揽国际EPC项目和EPC项目管理咨询业务的欧美工程公司内部都设有专门的项目控制部门和相应的专业职位，包括项目控制经理(Project
Controls Manager)，估算工程师(Estimating Engineer)，成本工程师(Cost
Engineer)，计划工程师(Planner，Scheduler)等。反看国内，目前对项目控制的了解还有非常大的局限性，有的把项目控制肤浅地理解为国内施工监理服务中的四大控制(进度控制、成本控制、质量控制、安全控制)，实际上这两者完全是风马牛不相及的事情;还有的把项目控制简单地理解为项目进度控制，认为有几个计划工程师用P3软件做做计划就行了，可实际上项目控制的范畴远远地超出了进度的控制。项目管理者联盟
我们看到国际中高端用户对国内EPC企业最多、最大的担心和抱怨是国内EPC企业的不可控性而不是其他。因在项目控制技术上的差距，国内EPC企业无法给项目业主及其债权人提供一个量化、透明的过程控制平台，以使他们能够清楚地了解EPC项目的执行过程及状态，及时发现和预见到存在的问题，以便实施相应的过程管理和风险控制。相反，一旦把项目委托给国内的EPC企业，业主就好像面对一个黑匣子，无法从EPC项目团队处得到EPC项目执行过程的详细状况和数据，也不知道未来会得到什么样的结果、面临什么样的风险。因此，国内EPC企业如果不能尽快提高项目管理水平，掌握国际领先EPC企业广泛采用的，并被国际中高端客户普遍认同的EPC项目控制技术，最终只能是在国际低端市场的红海中血拼，而无法在中高端的蓝海市场中舒服地畅游。项目经理博客
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