|
12)、业务流程反复测试和校验www.mypm.net
任何产品都是存在BUG的，像微软这样的软件帝国都不敢说他的产品没有BUG，所以必须在实施方案确定后按照实施方案来跑产品，尤其是核心流程的反复测试和优化。项目管理者联盟
13)、项目资源的保障项目管理者联盟
资源主要来讲还是人的保障，如果只购买了产品而没有人来实施和开发，项目不可能做好。项目管理论坛
14)、加强项目核心人员的培训和培养;项目管理者联盟
客户方核心项目成员一但培养出来后，他就可以支撑起客户方业务的一片天，一些实施业务便可交由他来做。这样无论对客户方人员的成长及后续的维护都是有好处的。项目管理者联盟
15)、基层操作人员的培训培训再培训www.mypm.net
基层操作人员经常反馈的问题是产品不好用。为什么不好用呢，无非是操作习惯的变更和操作方法的问题。所以培训一定要贯穿项目实施的始终，改变操作员的习惯，认知我们的产品为企业带来的好处，不能用局限的眼光来看待产品。training.mypm.net
16)、遵循PMP管理中的指导思想，抓住九大知识领域中重点进行管控，有的项目侧重于项目时间的管理、有的项目侧重于项目质量的管理、有的项目侧重于风险的管理、有的项目侧重于成本的管控，在具体实施项目的同时要根据项目侧重点的不同来管控项目。项目管理者联盟
2、为什么有一些项目会失败，失败的原因在哪里?项目管理者联盟
当一个项目失败后，失败原因这个皮球往往就会踢来踢去。销售人员说实施人员水平低、在项目上不努力、要是更换一个水平高的实施人员也不至于项目失败;实施人员说销售人员过度承诺、客户需求无止境、产品BUG多、开发团队的支持跟不上等，要不是这些因素，项目也不会这样子;开发人员说客户需求不明确，造成开发出来的产品改来改去，多次返工。项目管理者联盟
问题到底在哪里?到底是哪个环节出了问题?是单纯的某个人的责任吗?或者是单纯的某个部门的责任吗?答案是：“不是”!service.mypm.net
那么问题到底出在了哪里?答案是：“甲乙双方各打10大板，双方都有责任!”项目管理者联盟
首先是客户方的问题：PgMp.mypm.net
A系统上线之前业务的梳理和优化时业务部门不参与，上线后瞎起哄;B项目经理没有实权，下达的指令业务部门不执行;C各业务部门经理不重视;D核心目标及需求不清楚;E信息化基础弱，底子薄，没人来统筹管理;F新上软件后改变了基层操作人员的操作习惯，面对新的软件不愿意接受，提高企业管理水平对他们来说都天方夜谭; G 高层领导假重视和瞎指挥;H各部门的利益冲突;I团队核心成员频繁更换等;项目管理者联盟
其次是实施方的问题：项目管理者联盟
A实施方团队更换频繁，我接触过的项目有的最多换了10任项目经理;项目管理者联盟
B项目没有资源保证，实施人员今天3个人在现场实施，明天就有可能1个人单独奋斗了，拿1个人当3个人用;项目管理者联盟
C销售人员为了签单和业绩，承诺再难的需求我们也能实现;项目管理者联盟
D为了保证按时上线，在业务理解不深，需求没有吃透，理解了差不多的情况下就开始了实施过程;项目管理者联盟
E 同工不同酬，消极怠工;项目管理论坛
F产品BUG问题; G项目经理控制不住客户的需求，导致客户的需求越来越多，产品很难交付。项目管理者联盟
3、怎样最大程度避免项目失败?项目管理者联盟
要避免项目的失败必须从失败的案例中吸取教训，要从客户方和实施方两个方面着手：项目管理者联盟
(1)客户方在上软件之前一定要先知道自己上软件要做什么?是为了充一下门面还是想达到一个什么样的目标，实现什么样的功能?blog.mypm.net
|
