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4、异步开发模式项目管理者联盟
也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。项目管理者联盟
5、重用性club.mypm.net
采用公用构建模块(Common Building Block, CBB)提高产品开发的效率。项目管理者联盟
6、结构化的流程项目管理者联盟
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间寻求平衡。项目管理者联盟
三、华为IPD流程上线背景分析项目管理者联盟
从1993年起，华为就坚持以每年超过销售额10%的比例投入到研发中。然而，此时华为的开发模式还是技术驱动型，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，而且，往往是先行开发出来产品，然后再去向客户进行推销。销售额虽然连年增长，产品毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6;研发费用比例、研发损失费用和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上;出现了“增产不增收”的效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大;所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。项目管理者联盟
1997年，IPD在IBM蓝色巨人身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动，他发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、再固化、再优化”的依葫芦画瓢方式，强推IPD。项目管理者联盟
IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发;从而导致产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求;由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。例如，在CDMA技术研发方面一直遥遥领先的华为，认为IS95只是过渡产品，最终要向CDMA2000 1X发展，而且1X可以向下兼容IS95，所以华为抛开IS95，一心一意研究1X。在2001年中国联通宣布CDMA IS95招标时，华为措手不及、痛失订单。中国联通CDMA订单的丢失，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，进一步强化IPD“市场需求导向”的技术创新策略。项目管理者联盟
经过历时5年的持续变革，华为逐渐确立了“坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度”的技术创新理念。华为规定每年5%的研发人员去做市场，每年5%的市场人员去做研发。研发与市场的紧密结合，让华为能够准确地针对不同的客户需求，提供实现其业务需要的解决方案，根据解决方案开发出优先满足客户需求的质量好、运作成本低、服务好的优质产品。比如，华为发现欧洲移动营运商花在租用机房、设备用电、安装维护等方面的费用成为其最大的支出。基于欧洲客户这种需求，华为研发团队积极创新，开发出了分布式无线基站解决方案，设备可以安装在过道、楼梯间和地下室等狭小的空间，大大降低了机房的建设与租用成本，并且易于安装。这个创新项目，获得了2008年度中国国家科技进步二等奖。PgMp.mypm.net
四、华为IPD流程框架设计分析blog.mypm.net
为了保证能够在合适的时间将合适的产品包推向市场，IPD流程还需要与市场管理流程紧密配合。市场管理关注市场细分、需求分析和机会分析，可以辅助产品线集成组合管理团队(PL-IPMT)做出类似在一个组合中挑选合适的潜在产品包进行投资的选择，并任命一个PDT来完成这项工作，从而帮助IPD在开发产品包时，更加关注市场信息和客户需求。在新IPD流程中，市场代表带着产品规格、技术参数等信息。根据市场上搜集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等等问题。在市场人员的强烈参与下，真正的产品概念才得以形成。这种框架设计，致使每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场反馈的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向。这个改变也孕育了一个全新的部门营销工程部。实行IPD之后，华为的开发流程发生了很大的变化。以前华为负责开发项目的负责人全部是由技术人员担任;现在则强调产品开发团队的负责人一定要有市场经验。以前，华为的中央研究部全权负责开发，市场部门负责销售，中央部做什么，市场部门就得卖什么;现在产品做成什么样完全由不得研发人员，很多人都得参与，而这些人在以前都是和开发根本不搭界的人。项目管理者联盟
其流程框架设计如下图所示：www.mypm.net
 项目管理者联盟文章
IPD运作过程需要建立在流程型组织基础之上，才能发挥其应有作用。在IPD过程中，将涉及诸多的虚拟组织与职能部门之间的协同，下面图3、图4分别是华为公司IPD3.0版、IPD5.1版的管理体系，其中涉及经营管理团队(EMT)、产品投资评审委员会(IRB)、公司组合管理团队(C-PMT)、集成技术管理团队(ITMT)、集成产品管理团队(IPMT)、产品线组合管理团队(PL-PMT)、产品开发团队(PDT)和生命周期管理团队(LMT)等虚拟组织的构建与协同。项目管理者联盟
 项目管理培训
 项目管理者联盟
五、华为IPD流程阶段分解示例转自项目管理者联盟
华为IPD流程强调的是产品从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线管理。如图5所示，华为IPD流程分成六个阶段。PgMp.mypm.net
 项目管理者联盟
各阶段活动描述如下：项目管理者联盟
(一) 华为IPD概念阶段流程活动图项目管理者联盟
 项目管理者联盟
(二) 华为IPD计划阶段流程活动图项目管理者联盟
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