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项目管理者联盟高端访谈:阿尔斯通发电业务高级项目经理 靳朝阳

作者:刘羚   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2016/4/19   点击:10156   【收藏本文

  跟很多大公司一样,阿尔斯通的项目过程监控、数据统计、数据分析等都使用了工具。工具的使用是理论落地的直接体现。靳朝阳谈到,学习PMP时,很多人都说理论用不上,但其实是没有把它用到工作当中,比如挣值分析里的S曲线,是可以做的,只是需要做很多基础工作,及时填写完工百分比数据等等。项目管理者联盟

  图3:项目管理者联盟

项目经理博客

  据靳朝阳介绍,阿尔斯通的业务模式基本定型,项目管理流程模块已经贯穿项目始终,流程也会定期进行升版或更新。因此,对于单个项目来说,基本上都是严格执行这些标准流程。项目管理者联盟

  以上种种,都充分说明了阿尔斯通电力业务较高的单项目管理水平。而项目集是经过协调统一管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目,项目集管理是在更高层次的,涉及多个项目之间的整合协调管理。笔者很难想象,如果单项目管理的各项工作不到位,能够顺利进行项目集管理。项目管理者联盟

  二、项目集治理项目管理者联盟

  众所周知,项目管理有个著名的三角形(如图4),反映了项目范围、时间和成本相互制约的关系,项目的质量则是受这三个因素的平衡关系所决定的。靳朝阳有个观点,认为项目集管理也有个“铁三角”(如图4),即“收益、干系人、治理”。以笔者的理解,项目集管理中的“铁三角”并不一定是收益、干系人、治理之间相互制约的关系,而是项目集管理相关联的3个主要内容,这3方面内容的整合管理对项目集管理的目的 — 实现组织经营战略起到重要的作用。项目经理圈子

  图4:项目集管理铁三角项目管理者联盟

项目管理者联盟

  相比PMBOK,项目集治理是项目集的一个新的知识领域。从公司层面来说,公司治理和公司管理有联系也有区别。广义来说,管理是治理的一种延伸,两者都要实现企业的最终目标,企业价值最大化。但两者也有明显的区别。从目的看,公司治理的是要实现责权的合理安排与制衡,公司管理是实现企业经营目标;从主客体来看,治理的主体是利益相关者,多元化一些。就如靳朝阳所说,大的项目集,其治理机构很像“董事会”,治理的客体包含两个层面:利益相关者对董事会的治理,以及董事会对经理层的治理;而公司管理的主体是经营者,客体包括生产、供应、人事等的管理。也许,项目治理和项目管理之间的关系不能简单地等同于公司治理和公司管理的关心,但笔者认为,理解这些概念有助于更深刻地理解项目集治理。项目管理者联盟

  靳朝阳理解项目治理是在整个项目集管理生命周期内建立项目集监管和决策流程。阿尔斯通对项目监控有专门的流程,专门的领导机构,由于尚未建立项目集管理体系,没有称为项目集治理办公室。在笔者看来,鉴于阿尔斯通电力业务EPC项目的性质特点,比如靳朝阳负责的项目,项目金额高达12亿,周期长,参与人众多,合同结构复杂,有不同的利益主体,涉及专业领域较多,从项目的表面特征看,既可以看做是大项目,同时又是复杂项目。“已经足够按项目集进行整合管理”,将来建立项目集治理机构是水到渠成的事情。pmp.mypm.net

  三、项目集收益管理项目管理者联盟

  靳朝阳说:“项目集是一个多项目管理,项目集管理思想就是从单一项目的交付物管理模式提升到整合收益,几个项目整合起来,要达到单一项目达不到的转自项目管理者联盟

  这种收益,这是项目集的一个核心理念。所以,必须跟公司的战略进行匹配。”项目管理者联盟

  靳朝阳是这样理解的,也是这样做的。他最初负责马来西亚Manjung 4 和 Tanjung Bin 4 这两个EPC项目时,尚未学习项目集理论,后来在学习过程中,他觉得既然负责这两个项目,每个项目都有很多模块,从项目集的角度就可以做很多优化,比如从战略考虑,这两个项目是整个东南亚第一和第二台1000MW电厂项目,公司一定会有市场拓展的行为,这个过程可能会涉及到以前没有考虑到的一些文档;再比如对质量、交货时间,及时交货程度这些最基本的项目目标,也有意识地加强了很多。包括请第三方保证质量,对不符合件、缺件、损件的处理等等都会舍得花费一些财力。还有备件这块,因为两个项目差不多,地点都在马来西亚,时间相隔一年。作为项目集整体考虑,有些共性的部分,统一考虑,节约成本,最终达到增量收益。项目管理者联盟

  以笔者的经验,收益在单项目的项目经理的脑海中可能单纯指利润,而在项目集理论中,收益是由大量内容组成的,包括项目过程中实现的所有对组织有利的东西。既有容易量化的收益,也有难以计量不很明确的结果,比如和公司战略目标的一致性等等。这是项目集和项目最大的区别。club.mypm.net

  四、干系人争取项目管理者联盟

  项目管理中,有个干系人管理,和项目集中的“干系人争取”有何不同?靳朝阳说,在项目集标准中,有一句话:每个人有拒绝非直接管理者领导管理的倾向,所以,项目集将重点放在干系人争取而不是干系人管理上。在他们以前的单项目管理中,干系人没有作为核心来管理,虽然有个客户满意调查,但沟通不一定及时到位。但是项目集不一样,是很多子项目融合起来的一个项目,干系人相当的庞大,如前描述的项目组织结构,和复杂的合同结构(如图5)。talent.mypm.net

  图5:复杂的合同结构项目管理者联盟

项目经理博客

  有如此庞大复杂的干系人,了解干系人的期望,获得干系人支持,减少负面影响,自然尤为重要。靳朝阳说,由于人员沟通更复杂,范围更广阔,如果一开始没有一个宏观的思考方式模式,可能就不知道如何入手。单项目管理可能没有侧重点,如果从项目集角度,就要关注如何对干系人进行分类,进行针对性的管理。项目管理者联盟

  举个例子,阿尔斯通的管理层,对项目有很大权利,可以决策项目的变更甚至终止,对项目成功、项目费用、项目及时交货比较感兴趣,就要有定期的季报、月报、周报,节点关口检查、健康检查等;项目的团队成员参与项目,会对项目感兴趣,但他们的影响力较低,要及时进行信息交流,但不一定需要了解核心的财务等;客户对项目拥有权利,但不一定关心细节,也许通过月报告诉他项目还是在进行就可以了;还有一些外围的供应商或者伙伴合作等,他们对于项目既没很大权利,也不一定很感兴趣,那么定期的最小限度的沟通可能也就可以了。总之,还有客户满意度调查、定期的面对面的检查等等很多方式方法,都应当具体情况具体应用。甚至连邀请干系人开会这样的事情,也需要考虑周到,要策划哪些人必须要参与,哪些人选择性参与,如何跟他们进行沟通等等(如图6)。项目管理者联盟

  图6:干系人争取项目管理者联盟

www.mypm.net


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