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无论是理论还是具体工作实践都告诉我们，一个项目如果能得到高层领导的关注，往往也就意味着这个项目在获取资源、得到支持方面有了天然的优势。从这个角度看，这是对项目有利的环境因素。但是另一方面，如果高层领导过度插手具体的项目活动，也会让项目的管理工作受到干扰，甚至制约，进而又会影响项目的正常执行。在这个具体案例中，必须对这位大领导参与项目的程度进行必要的“纠偏”。项目管理论坛
首先，要“反客为主”。项目经理应该时刻牢记自己的责任：带领团队，全面沟通，实现目标!做项目有点儿像下棋，如果走一步看一步，甚至为了招架对手被动出招，就会越来越被动，甚至满盘皆输。所以任何时候，项目经理都要努力想在前面，走在前面，比如主动提供方案，主动组织会议，主动反馈问题……通过比客户“早半拍”的节奏，将项目工作、走向的主动权抓在手里。这个案例中，项目经理通过自己的努力，已经将免费的活动变成了有偿的合同，再加上客户高层领导对项目的热情，完全可以在允许范围内尽量“将蛋糕做大”，这既满足了客户领导的要求，也让自己公司的利益得以最大化，是双赢的好事。所以项目经理应该更积极主动的配合对方的需要，充分利用自己团队的技术、经验优势，主动为客户提供更完整、更能满足需要的项目方案，并辅以专业、合理的依据，而不是一味被动地等待对方不断的提出或合理、或不合理的要求。变被动为主动，由“客户想要什么”变为“我建议客户应该需要什么”，相信是能够得到客户的理解和支持的。项目经理博客
在这个案例中，来自外部的另一个困扰是客户执行部门的配合不利。因为大领导直接插手，在执行，特别是遇到问题的时候，部门经理们确实很尴尬:管吧，大领导已经亲自拍板了，没有自己说话的空间;不管吧，具体落实的责任还在自己的部门!自己的大领导不方便直接抵制，于是他们把矛盾都转嫁给了项目经理。项目管理者联盟
导致部门领导态度消极的根本原因在高层领导，过多插手下属的细节工作是管理者的大忌。道理领导未必不懂，但是俗话说，当局者迷，这时往往需要一个清醒的“旁观者”来敲响警钟。不过，囿于大领导的特殊身份，谁适合做这个劝谏者呢?案例开头就提到了，两家公司长期合作，各自的一把手之间保持着比较好的私人关系。有了这个前提，项目经理可以通过自己的领导，把想说却不方便说的话传递过去，以确保重要干系人对项目活动适度的参与。training.mypm.net
无论大领导过度插手项目活动的问题是否能得到改善，在对外关系中项目经理都要坚持一个根本原则：与那些在工作上和自己有直接关联的干系人—比如案例中的各位部门经理—保持良好的沟通与关系。老话儿说：县官不如现管，这些执行层负责人的态度往往决定了项目的最终结果。在面对大领导时，项目经理要时刻让这些部门经理意识到，他们与项目经理是一个战壕里的战友!案例中有个细节，当B公司大领导把项目经理单独叫到办公室询问项目进展时，这家公司相关部门的经理都会用一种异样的眼光看着他，就像在看一个告密者!显然，这是基于对项目经理不信任的情况下，部门经理们很正常的一个反应。项目经理博客
与其疑神疑鬼，不如公开透明。在面见客户高层领导时，项目经理可以拉上相关部门负责人一同前往，以消除他们的疑虑。更重要的是，在大领导面前，项目经理应该主动替部门经理们说出那些他们不方便、不敢说的话，包括委婉地指出大领导的失误。在共同面对高层领导时，项目经理要和客户的部门经理们做好“红脸、白脸”的分工，帮助部门经理化解问题(实际也是化解项目的问题)，这样才能赢得他们的信任，进而在工作中获取他们的理解和支持。项目管理者联盟
外部理顺了，内部问题也要解决。在案例中，因为原计划半年的项目因范围的扩大工期延长到了3年，被外派到客户公司做驻场开发的团队成员出现了牢骚和抱怨。从团队成员抱怨的内容看，基本都是出于对个人的利益影响而产生的，诸如工作量的增加、上下班路途的辛苦等等。关注自己的利益是人之常情，但是如果任由这类负面情绪发展、扩散，就会给整体的项目利益造成损害。项目经理应该及时与团队成员做好沟通，说明项目扩大，从免费到收费的积极意义，对公司，包括对团队成员个人收益的正面影响。同时还应积极为团队成员争取必要的现实利益，包括合理范围内的奖金、补贴，组织适当的团队建设活动，用以调动大家的工作热情和积极性。项目管理论坛
在面对项目工作中的种种问题时，项目经理必须理清各类干系人的利益所在，通过适当、合理的手段，调整、改善他们之间的关系，满足他们的需要，以使得项目工作得以推进。PgMp.mypm.net 项目管理者联盟
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