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责任的计划的项目是一种无法控制的项目。项目管理者联盟
解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。项目管理者联盟
项目实践：通过合理利用项目进度管理工具Project，加强项目变更、变更评审和变更审核机制，为新项目提供参考和借鉴。项目管理者联盟
问题七、管理意识问题(相关对象：项目经理)bbs.mypm.net
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，项目管理者联盟
计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管项目管理者联盟
理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。项目管理者联盟
另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。项目管理培训
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，项目管理者联盟
最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意项目管理者联盟
识。项目管理者联盟
项目实践：公司对产品部的生产和运营进行管理创新，从原来运行的项目型管理向矩阵型管理转变，筹建管理、技术、业务三个中心和加强团队协项目管理者联盟
作、实现自我价值两个基本点，为客户提供适当质量的产品和服务。各中心目标：管理中心形成一致管理思想，贯彻组织任务、进行项目集管理;业务中心打通业务项目管理者联盟
知识、分享行业经验，逐步形成业务、质量、客服、实施等过程资产，产生业务专家、销售顾问;技术中心进行核心业务研发与技术难点攻关，组建实验室，形成核pmp.mypm.net
心组件管理。还专门组织技术中心成员参加微软MSUP《系统架构师》培训及业务中心成员参加《WCF技术》培训。项目管理者联盟
问题八：不重视项目经验的总结(相关人员：项目经理、管理人员)项目管理者联盟
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。talent.mypm.net
解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。项目管理者联盟
问题九：项目干系人相关问题(相关人员：项目经理、项目成员、客户)项目管理者联盟
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认项目管理者联盟
的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不bbs.mypm.net
够积极;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。项目管理者联盟
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含项目管理者联盟
哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。项目管理者联盟
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。项目经理博客
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