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——技术资源方面。在适当补充公司现有设计、工艺等技术人员配置的基础上，积极借助集团兄弟单位、高校和研究所的部件设计优势，开展联合设计和委托设计。将公司外部的设计资源纳入项目总计划管控，将其相关负责人纳入项目干系人管控，根据项目所属阶段，适时组织召开外部关系人例会，不仅提高了整车的设计水平，还加快了项目进度。项目管理者联盟
——采购、委外等供应链资源方面。项目启动后，项目团队将国内外长线采购件以及关键采购、外协部件的生产、制造纳入项目整体计划进行管控，主要供方负责人纳入项目干系人管理，还在派遣专人赴供方监督生产以及组织首件鉴定，在供方当场整改，通过鉴定后方可发运。通过质检点前移，确保了供货进度和质量满足要求。项目管理者联盟
制定项目计划项目管理者联盟
项目团队编制了项目范围即WBS，并对WBS进行了评审，确保项目范围分解的合理、准确、全面。为了充分体现PMBOK中所说的WBS是项目内外沟通的最佳平台等作用，在骆老师的提议下，项目组把WBS打印出来贴在墙上，并且每两周更新WBS中工作包的颜色，以反映项目工作包的完成情况。通过对项目资源和范围进行系统的分析，利用项目管理专业软件PROJECT编制了项目进度计划甘特图和网络图，识别了项目的关键路径。由于项目周期十分紧张，项目团队最大限度地采取并行工程的工作方法，压缩项目进度。对于关键路径上的重点工作，项目组以《项目督办令》的形式督促相关子经理及相关单位按期完成工作，并据此落实绩效考核。项目管理者联盟
产品设计、工艺、采购、质量等子项目并行开展，有效缩短了项目周期。四方有限公司在将各项工作逐项分解了工作包的基础上，理清逻辑关系，识别关键路径，尽早开工。有效缩短了项目的准备周期。项目管理者联盟
项目成本管理talent.mypm.net
根据项目“渐进明细”的特点，项目团队根据项目不同阶段的特点，参照WBS的构成，明确成本控制的难点与重点，采取灵活的管理方法。项目管理者联盟
——四方有限原有的财务系统与项目成本管理并不能完全融合，往往出现成本信息反馈相对滞后、预测能力差、预算不细致等缺点。因此，四方有限公司全面引入项目成本管理先进理念和方法，根据项目经理、项目发起人的职责权限，编制了《伊拉克项目财务管理及成本控制方案》、《伊拉克项目成本费用报销流程》，搭建了K3金蝶系统项目会计核算体系，对项目的财务管理目标、项目预算的编制内容及要求、成本控制要点、费用报销流程及财务风险管控等事项做了明确规定，指导后续项目预算的执行以及监控。项目管理者联盟
——按照项目成本管理的方法，项目团队根据项目工作分解结构，由下到上编制项目预算。并按照各职能单位的职责分工，将预算落实到职能单位和个人。同时，明确项目不同阶段成本管控的要点，例如产品设计成本和采购成本需重点控制，召集项目团队及职能部门负责人，组织进行专项评审，确保完成成本指标。通过项目预算与项目的工作分解结构的有效结合，计算工作活动计划值和实际值、实际成本、成本和进度的偏差、项目完工估算成本和百分比，进行挣值分析，判断项目的“健康状况”，预测项目趋势。项目管理者联盟
——建立完善的项目预算监控、分析、披露体系。对项目执行过程中的成本费用变动、资金收支平衡及可优化的项目财务建议等重大财务管理问题，特别是项目范围、进度变更带来的成本变更，即时披露，为公司高层及时掌握项目的经济性趋势及决策提供支持。每月，每季度提交财务分析报告至项目经理和项目责任主管，显示费用预算执行情况，简要分析。对个别重大预算的偏离事项，剖析形成原因提出改进意见。实现项目预算的动态平衡及持续受控，确保项目成本预算及收益水平在合理的区域内波动。项目管理者联盟
项目风险管理项目管理者联盟
除了项目本身风险较大外，大范围地并行开展工作也必将增加一定的风险。blog.mypm.net
四方有限公司在项目启动阶段，召集客户代表、项目发起人、各职能部门负责人以及上级集团总部的项目干系人进行了全面风险识别和评估，形成了项目风险登记册。特别对动车组运行环境炎热、风沙大、线路条件差可能导致的产品质量风险，采取了相应技术手段。根据风险评估情况，编制《项目风险管理计划》，力图将项目实施过程中的不确定性降到最低。项目管理者联盟
在项目执行阶段，项目风险管理工作与项目例会相结合，及时更新项目风险登记册，为领导决策提供支持。项目经理博客
在项目阶段评审会当中，再次召集项目主要供方、客户等总结风险管理的经验，评估下阶段风险，制定相应的应急方案和风险措施。项目管理者联盟文章
项目实施过程中，共对记录在册的120余项主要风险进行了管控，有效控制了项目风险。项目管理者联盟
项目团队管理项目管理培训
强有力的项目团队是项目顺利实施的重要保障，伊拉克项目参与人员共约2100人左右。项目经理将全部人员分为项目经理，子项目经理，子项目团队三个层级。在明确各级管理人员职责分工的基础上，将项目绩效与项目团队个人绩效工资挂钩。项目启动之初，项目经理、PMO、项目发起人三方签署项目责任书，明确了项目进度、质量、成本三方面共计9项KPI指标，每月由PMO根据KPI指标完成情况，计算项目绩效得分，并根据兼职人员参与项目的程度，计算个人绩效得分。项目绩效与其个人绩效挂钩比例由20%-60%不等，项目经理则固定为70%。同时，PMO赋予项目经理经济责任制考核权，有权对各职能单位提出考核建议，由PMO负责审核落实。项目管理者联盟 项目管理者联盟文章
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