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找到了这个深层次原因，项目经理就应该从症结入手，有意识的提高自己对团队成员的影响能力，主动地把团队成员“拉”到自己身边。实践中比较常见和有效的手段就是考核。通常情况下，人们都是“考核导向型”的—考核什么，就会重视什么。项目经理应该在项目启动之初，就有意识地主动争取到自己对团队成员的考核权限。这个案例一开始就提到，这是一个受到高层领导重视的项目。这种项目往往意义特殊，责任重大，项目经理在承担更沉重的压力的同时，也有机会获得更多的关注与支持。为了提高团队成员在项目工作中的积极性和主动性，他们在项目工作中的表现应该被体现在个人的考核成绩中。项目工作中的表现在考核成绩中所占的比例越高，团队成员投入到项目工作中的精力就会越大。合理运用考核杠杆，可以有效改善项目经理对自己团队成员的管理效果。当然，如果项目经理有机会为团队成员争取到尽可能有吸引力的物质激励，比如项目专项奖金、团队绩效奖金等，也不失为一种有效的权力手段，用这些看得见的物质激励刺激和提高团队成员参与、从事项目活动的热情。不过，受制于组织结构、流程制度，甚至法律法规的约束，现实中更多的项目经理在财务、现金的使用、分配方面往往权力有限。在这种情况下，各种有效的团队建设活动、对团队成员适时、恰当的鼓励和赞扬等“软技巧”就成了项目经理们更可依赖的工具。总之，只要项目经理充分抓住了考核和激励这两样“法宝”，两手抓，两手都要硬，团队成员不听话的问题就能得到有效的解决。项目管理论坛
这个案例中提到的另一个问题是“如何协调好个人、公司和客户方的利益”。从案例的描述中我们可以看到，该公司与客户签订的合同条款还是比较苛刻的：合同金额固定，若实际项目开支低于固定金额，则按照实际开支结算;若高于预定的固定金额，将按照该固定金额结算作为最终合同额。从这样一个甲方旱涝保收，乙方风险自理的合同中我们能感觉到这家公司所在的行业一定竞争激烈，甲方相对更加强势。在这样的大环境背景下，留给项目经理的协调空间往往不会太大，项目工作通常都会按客户的意志而推进、实施。案例中让项目经理头疼的问题是，在合同已经签订，合同额很难增加的情况下，客户关键干系人(客户方的高层领导及项目负责人)发生改变，进而导致最初合同中的需求大大增加，这给项目的实施带来了重大风险。项目经理博客
上面说了，在竞争激烈、甲方强势的背景下，项目经理很难对客户的需求说“不”，如何在满足客户需求的同时，也能兼顾到自己、团队以及自己所在组织的利益呢?首先，作为项目经理，能做的，该做的，一定要做好，比如严格、规范的工作流程。客户有权提出变更要求，项目经理即使很难拒绝，也要做到有理有力，比如应该以认真、负责的态度对待变更，要让变更的内容书面化、规范化，即使客户不愿填写类似“变更记录单”的文档，项目经理也应该主动替客户完成填写，并请对方签字确认。有些项目经理见到客户的第一反应就是心虚、胆怯，对客户提出的任何要求都唯唯诺诺、百依百顺，希望藉此赢得对方的满意和好感。殊不知，无原则的承诺实际上是对客户最大的不负责—客户提需求的时候一味迎合，也许能获得一时的心理满足，但等到实施时无法兑现承诺了，让对方产生了被欺骗的感觉，后果会更严重。项目管理者联盟
当项目经理确实无力应对客户的种种需求时，应该充分发挥市场部门、客户经理的作用。市场工作的特点决定了他们与客户，特别是客户高层有着比项目经理更密切的关系，一些问题的沟通和交流也会更顺畅、更有效。“项目型”组织最大的特点就是多部门协作，共同配合，相互支持，以实现共同的项目目标。不过案例中专门提到，“公司的销售人员也不愿配合与客户方的沟通”，并导致“项目实施团队的工作量及成本大大增加”。这毕竟是一个转型中的公司，在项目活动中各部门之间缺乏配合，共同的项目利益概念不清晰等问题在所难免。还是回到案例的一开始，这是一个受到高层领导重视的项目，项目经理应该充分用好高层领导这个资源，毕竟大家都是为了公司的共同利益，没有根本上的冲突，通过领导协调，征得市场部门的理解和支持。training.mypm.net
总之，在项目启动之初，项目经理获得合理的授权，在执行过程中，善于激励和管理团队，并充分用好领导资源，是解决项目问题，最终实现目标的重要手段。项目经理博客 项目管理者联盟
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