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项目经理负责项目活动全程的监控，但是针对这种“外包”的工作内容，应该如何监控呢?难道也要项目经理全面参与具体工作的实施吗?这显然是不现实的，也是不应该的。这里所说的“监控”，更强调对工作过程的及时掌握，对变更的全面评估。当我们为客户执行项目工作时，客户是甲方，会要求我们定期/不定期的提供项目周报、月报，目的是让这些关键干系人能及时了解工作进展及问题的解决情况。当我们面对合作伙伴的时候，我们是甲方，所以我们也应该要求我们的外包商向我们提供及时、详细的工作信息。外包商需要提供的产品、服务或成果应该以何种形式，在什么时点与其他项目活动实现恰当的对接，决定了整体项目目标是否能顺利达成。这个案例中，正是因为项目经理没有过问与硬件相关的工作，而是采取了“大撒把”的态度，等发现出了问题，严重的后果已经无法避免了。项目管理者联盟
表面上看可能是项目经理和客户的沟通不够，信息不畅才导致问题的发生。但是深究根本原因，还是项目经理放松了自己对工作过程的监控导致的。尽管可能会有类似违约罚则、处罚条款等对具体活动的实施有刚性的要求，但还是那句话:影响了项目的实施，目标难以实现，最终要承担责任的还是项目经理。项目管理者联盟
当然，客户一方在这个具体案例中的过失也是明显的，正是客户在没有通知项目经理和团队的情况下擅自更改方案，才导致软件和硬件出现冲突。虽然事实如此，但是我相信在实践工作中，即使有详细的合同条款，有明确的责任划分，但是并不是每一个问题都要严肃的依据合同条款追责、处罚。我们处在一个更强调人情、关系的社会环境中，这个最大的环境因素决定了我们解决冲突、矛盾的方式和特点。在多数情况下，我们一般都不会和客户撕破脸，特别是考虑到长期合作、占领市场等问题，即便出现了纠纷，也往往采用协商、妥协的手段来处理问题。当然，最好的情况别出问题，所以，我们更应该考虑的是如何预防。service.mypm.net
这个具体案例中，如果站在客户的角度，做出这样的调整显然也不是完全没有道理的。过高的硬件成本，特别是原计划的调整使得费用进一步增加，是客户修改硬件配置的重要原因。在出现了不同于原计划的变更时，项目经理做的还是正确的：“及时的将这种情况通知了客户”，但是客户一方在自己修改了硬件配置后，却没有及时告知项目经理，从而导致问题的发生。所以，要预防这种问题的发生，项目经理应该有意识的建立一套完整的变更管理流程。项目管理者联盟
在现实的项目中，变更几乎无处不在，如果不能做到有效管理和控制，就可能出现各种问题，甚至会威胁到项目目标的实现。学习过项目管理知识体系的朋友一定都记得那个复杂的“整体变更控制流程”，不但步骤多，而且顺序要求严格。理论上的东西往往看起来很美，但是如果在实践中完全照搬，往往不一定能收到理想的效果。项目管理者联盟
实际上，不论是甲方还是乙方，即便有各自的利益诉求，但在实现项目目标这个问题上一定没有异议。具体项目执行过程中，项目经理应该理清客户一方及自己所在组织的决策链，搞清楚那些关键环节的真实需求，并据此制定出一套切实可行的控制变更的流程、制度，让那些重要的变更在实施之前能得到全面的评估及双方的理解和接受，这样就可以有效避免那些破坏性的“节外生枝”，从而确保工作得到平稳的推进。club.mypm.net
不忽略每一项工作，确保随时掌握最真实的状况，这是监控项目过程的基本原则。只有做到这一点，才能真正让项目活动受控，并最终实现目标。项目管理者联盟
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