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摘要：本人多次写过火电项目进度管理类的总结性文章，针对工程在施工过程中存在的问题，对原因分析，提出解决办法等，但细细思考，均是综合类考虑进度问题，本文单独从里程碑计划的调整的原因分析，是何原因造成里程碑计划频频调整，真正总结经验教训，起到项目进度可控的目的，对类似项目的建设提供一点的借鉴。项目管理者联盟项目管理者联盟
1、工程背景及工程部简介
某工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建，设计为2x300MW燃煤火力发电机组，总投资为25亿元，2003年初启动并在当年完成前期工作，包括初步设计审查和主设备招标等工作，2004年6月开始土建施工，按投资方要求在2006年实现机组的“双投”。项目管理者联盟
工程管理部是某本公司的部门之一，成立之初，公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调扩建工程的建设工作”。项目管理者联盟
工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式，依靠监理公司进行“四控制(进度、安全、质量、投资控制)两管理(合同、信息管理)一协调(协调业主和施工单位之间的关系)”来进行工程的基建管理工作。service.mypm.net
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2、影响里程碑计划的主要原因项目管理者联盟
大型火电项目由于周期长、专业复杂、工作量大、参建单位多，影响进度的因素较多，比如：政府因素、设计因素、施工单位因素、设备因素、甲方因素、社会因素等，但对施工现场而言，需要各施工单位、各专业相互协调、配合。实际工作中，往往出现各自为战，各施工单位，甚至各专业为了自己局部的工作，不愿意为里程碑计划主线上工作让步。计划一再要求落实，协调会议明确的事要求按期完成，但真正执行中总会出现这样、那样的矛盾，加上没有严格的考核制度，导致进度计划一拖再拖、遥遥无期的局面。blog.mypm.net
本项目影响里程碑计划的原因固然有许多，但真正影响进度拖期的主要原因是汽轮机供货进度，这也是项目主进度控制的主线。汽轮机的制造由于受当时大环境的影响：全国火电项目“一拥而上”，制造厂实际的工作量严重饱和，加班加点也完不成生产计划，而具体各个项目都到制造厂催货，但设备供应却一拖再拖。pmp.mypm.net
由于汽轮机交货进度的影响，里程碑计划被迫多次进行调整。项目管理者联盟
3、里程碑计划的调整training.mypm.net
本工程里程碑计划的编制主要经历了四个大的阶段。本文主要总结在第三个阶段调整后的处理措施，所以仅说前三个阶段。项目管理者联盟
第一阶段：工程在前期阶段，按主机、附机、施工图等交货进度编排了里程碑进度。在2003年11月，公司专门请投资方和有经验的施工单位，编制了里程碑进度计划，明确第一台机组的发电时间是2005年12月28日(主要按汽轮机台板就位至机组168h试运时间为6个月，当时汽轮机台板的合同交货时间为2005年6月)。——前期合同签订基本按此里程碑计划进行。pmp.mypm.net
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第二阶段：由于工程在2005年上半年未获国家批准，主机厂依此为依据，推迟了供货时间，在2005年6月20日，又申请董事会重新批准了里程碑计划，确定第一台机组的发电时间是2006年4月28日(主机厂承诺汽轮机台板交货时间为2005年10月)。项目管理者联盟
第三阶段：工程在xx年9月30日获国家发改委的核准，此时厂家承诺在2006年1月，汽轮机台板交货时间为2006年1月，实际汽轮机台板为1月到货，低压缸到现场为2月中旬。在2006年2月18日，又重新对计划进行了调整，第一台计划按2006年7月18日发电。汽轮机台板就位至机组168h试运时间不足6个月，按期投产发电有较大的压力。项目管理者联盟
总结这三个阶段的调整发现，影响里程碑计划的主要是汽轮机交货进度：talent.mypm.net
第一阶段：2005年6月;项目管理者联盟
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