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 项目管理者联盟
3.4、造价控制项目管理者联盟
为了降低工程造价，公司在三期工程准备阶段，针对设备招标、施工招标，对施工单位、制造厂家进行了调研，确立了以下的原则：talent.mypm.net
(1)施工招标采用大标段策略，并加大了甲供材料供应范围，在法律顾问及设计院专家参与的情况下，总结其他项目的经验，对招标文件可能出现的漏洞和不足进行了修订和完善。项目管理者联盟
(2)设备招标本着轻重缓急的原则，优选设备招标时机，充分利用公司技术人员，对设计院提供的技术方案进行研究和细化，并对关键的部件进行约定。项目管理者联盟
(3)、在完成定标后，对每个设备制定谈判策略，要求合同谈判人员在谈判过程中，再次对技术规范进行逐条修订，对性能进行校核，在不增加合同价格的情况下选择最好的元器件，确保设备性能;针对商务条款和价格，在招标文件的基础上，对交货进度、付款、退税、索赔等再次进行完善;在合同价格方面，以调研价格为主，与厂家谈判，一般要求降幅达3至5%。项目管理者联盟
在完成设备招标80%以上，通过招标和合同谈判，为三期工程节约资金约1亿多元。项目管理者联盟
4、公司内部建设与管理
三期工程在2003年初项目启动时，工程前期实行公司内部矩阵式项目管理模式，施工期则采用公司内部矩阵管理、外部工程监理模式。公司领导层也进行了分工，工程前期由公司总经理负责、试运阶段则转由生产副总经理负责。项目管理者联盟
三期工程的管理分为三个层次，第一层次是由公司人员和聘用的业主工程师组成的公司内部的项目管理部，公司人员主要由工程管理部的人员及技术、经营、财务部的人员组成，由工程部的人员牵头公司内部其他部门协作进行三期工程的建设，并临时聘请一些业主工程师作为技术、管理方面的支持，已聘请了多名有名的专家。(管理模式见附件)项目管理者联盟
三期工程启动时成立了工程管理部，下设设备技术组、土建管理组、安装管理组、综合计划组，负责牵头、组织三期工程的计划、预算、工程招标、合同管理、对外协调、施工管理、设备订货、资料管理等工作，而公司的其他相关职能部门则提供相应的支持和职能服务。service.mypm.net
根据2004年12月董事会确定的三期工程“自主管理、管建结合、无缝交接”的管理模式，公司将精心组织、统筹安排，高标准、严要求的开展工作，要求在计划工期内完成投产发电。bbs.mypm.net
5、该火电项目建设后的管理总结项目管理者联盟
5.1、项目班子的构成比较合理是成功的关键blog.mypm.net
项目前期按照国际流行项目管理组织模式一般分为三种，即职能式、项目式、矩阵式。对扩建项目而言，在开始进行项目筹建时，因为有运营的发电厂为基础，基本都是从老厂抽调人员来进行项目筹建工作;而新建项目，一般都重新从其它电厂、施工单位或电力公司抽调人员，一般而言，被抽调的这些人员大都是电气专业、热控专业、机务专业、土建专业或概预算专业，抽调人员到位后，项目基建决策层，按照项目管理的组织模式组建项目团队，采用矩阵式，完全凭自己在该专业领域积累的经验开展工作，这样就构成一个项目基建的机构。该项目组织机构采用这种形式。PgMp.mypm.net
但该项目班子存在最大的问题是：项目团队没有系统的学习过项目管理的知识，凭自己的经验、靠个人的悟性去管理项目，项目团队的启动时间非常缓慢，需要统一思想，慢慢磨合，而且由于抽调的人员来自不同地区、不同的行业、不同的项目，差异化非常明显，这样一个项目班子，由于基础的薄弱，完全按照项目管理的理念进行基建管理，并且要高水平的进行基建管理工作，存在的压力是显而易见的。公司认识到这一问题，及时调整，主要工作如下：项目管理者联盟
(1)、系统的学习项目管理的知识转自项目管理者联盟
现在全国进行《项目管理》的培训很多，火电基建在项目团队组建前和组建之初，必须进行系统的学习项目公里的基本知识，为了搞好项目，甚至可以对项目团队成员进行集中培训，然后进行考试，取得IPMP统一考试C级(或B级)证，目的是通过这样的培训，项目团队成员会系统的理解项目管理知识，宏观的清楚项目管理体系，在实际工作中理解项目管理的内涵。这对项目而言，是速度快、低支出高回报，同时又能提升团队水平的最佳途径。项目管理者联盟
(2)、建立基建MIS系统，进行信息管理pmp.mypm.net
在施工准备阶段，没有项目基建管理网络信息系统，对基建工程来说，既浪费人力又浪费财力，尤其在目前通过网络技术很容易实现信息的交换和共享。对一些项目管理软件如P3、EXP等，都的基于网络系统达到信息交换，在加上办公室自动化(收发工程联系单、变更单、图纸电子版、会议纪要、技术交底等文件)的网络功能，加快基建信息的交换和共享，使项目整体的效率提高。项目在施工准备阶段，建立基建MIS系统。主要包括业主(集团公司可根据具体情况考虑)、监理、主要施工单位、调试单位、设计院工代、三大主机厂工代、调试单位等，实现项目管理信息共享。service.mypm.net
(3)、选择有项目意识的项目经理项目管理者联盟
项目经理的选择可以说决定项目的成败，项目经理的选择和条件在《项目管理》的书籍上有较多的篇章来进行讲述，不过多表述，但有两点必须始终为项目经理所坚持：①、项目管理是“组织、协调、管理”，项目经理不要背离这一基本定位;②、思考项目的成功(“四控制”的关系：安全、质量是基础和保障，最大化的提前进度、节约费用)、思考通过完成该项目，带领项目团队提升项目管理水平。项目管理者联盟
5.2、业主和投资方的沟通很重要项目管理者联盟
发电厂由于受集团公司的管制，在决定项目组织模式时，无法根据具体和实际情况，按自己的真实想法组建，必须考虑集团公司的意愿;在推行EPC总承包时，过多的考虑部门的利益，最终受损的是项目。出现这种局面是项目决策层和管理层的意见不统一，决策层应该是真正意义的业主，但与具体项目管理层脱节，管理层一些切实可行的操作又得不到决策层的认可，实际出现管理机构的“两张皮”，最终导致项目法人责任制无法真正落实。该项目从开始，每月上报《进度报告》，将工程有关情况及时反馈各投资、政府，获得好评。(附件二：进度报告目录)。talent.mypm.net
5.3、业主一定要督促监理公司进行项目管理项目管理者联盟
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