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4.3、施工单位、各专业的配合不协调项目管理者联盟
 项目管理者联盟文章
大型火电建设由于工作庞大、专业复杂、周期长、参建单位多，影响进度的因素较多，比如：政府因素、设计因素、施工单位因素、设备因素、甲方因素、社会因素等，但对施工现场而言，需要各施工单位、各专业相互协调、配合。实际工作中，往往出现各自为战，各施工单位，甚至各专业为了自己局部的工作，不愿意为主线上工作让步。计划一再要求落实，协调会议明确的事要求按期完成，但真正执行中总会出现这样、那样的矛盾，加上没有严格的考核制度，导致计划、会议精神无法落到实处的局面。项目经理博客
5、里程碑计划延期的解决办法项目管理者联盟
5.1、施工单位的存在问题解决的办法转自项目管理者联盟
施工单位的人力资源一直上不去，固然有火电建设项目点多面广，人力分散等大环境的影响，但还有其他因素：blog.mypm.net
(1)、合同规定：“项目变更50万元以内不做调整”，由于设计变更较多，无法调动施工单位的积极性;随后采用一个补偿协议进行适当奖励解决，通过这种奖励来做为对施工单位为加快进度而多投入人力、物力等资源的补偿费用;项目管理者联盟
(2)、主要施工单位——xx联合体(主厂房区域土建和安装联合体)没有发挥联合体的作用，在土建和安装交叉的施工工作中，这一矛盾会更加突出;通过联合体协议，要求施工单位协办方一定要服从主办方的管理，否则停付协办方的进度款。项目管理者联盟
(3)、应该说火电300MW机组的设计是成熟的，施工图的设计大部分是“标准件”，但设计人员在具体工作过程中，盲目套图，没有进行认真审核，到现场的施工图没有原则性的错误，但小问题比较多，导致施工单位频繁改动，由于合同规定小的设计变更不发生费用，导致施工单位拖延、抵触变更。这一问题也可以通过(1)中的补充协议进行解决。training.mypm.net
(4)、执行计划的严肃性：里程碑计划一旦确定，不管业主、监理、施工单位必须不折不扣的执行，施工前期固然有施工图供货拖期、汽轮机交货进度延期的问题，旦在目前阶段应该说施工的条件已经满足，必须保证计划执行的严肃性。按期投产发电的日期不应该动摇，采取的措施：training.mypm.net
*里程碑计划不但传施工单位各项目部——还要到班组，也应传真到施工单位总公司，目的是提高里程碑计划的透明度，上下一心，大家为一个共同的目标而竭尽全力;
*里程碑计划的严肃性通过奖罚来督促，也要有辅助手段，比如严格执行二级计划来保证里程碑计划的实现、进行批评(将施工项目部完成计划的批评通报上传施工单位总公司、针对项目经理的批评通报等)加大督促力度;项目管理者联盟
*严格执行计划，发现偏差，立即进行专题会议讨论，及时调整，一旦明确，严格执行。上述问题的存在，导致施工单位对里程碑计划一拖再拖，而甲方的考核制度也没有跟上，实际在计划的执行上，丧失了应有的严肃性。training.mypm.net
5.2、业主对存在问题解决的办法项目管理者联盟
(1)、汽轮机交货问题：汽轮机交货的问题，应该说这是当时“全国火电建设项目多”这一大市场调节的结果，但并不意味着我们没有采取的手段，比如：项目管理者联盟
*请集团公司高层领导去厂家进行协调，厂家对集团公司的领导协调力度首先比较重视;项目经理圈子
*请集团公司在其余火电建设项目主机招标时，将我公司主机的供货期限做为投标的一个辅助条件，加大供货协调的力度;项目管理者联盟
*当时主机合同在签定时，正在价格上涨阶段，可考虑适当给主机厂另给一部分加班费来加快主机的交货进度;项目经理圈子
*派专人在主机厂的蹲点，主要从主机厂的班组、车间、公司、集团公司跟踪主机的计划、制造过程、流程，起到“监视”作用，防止由于主机厂集团公司将我们厂的设备调到其它项目上，同时发现厂家在供货上有问题，及时给我公司领导汇报，加强公司高层之间的沟通等。上述手段也是公司从组织和经济上采取的一种措施。项目管理者联盟
(2)、重申本工程奖罚制度，严格按制度执行：施工合同中对里程碑完工日的拖期有违约金处罚办法，应严格执行这一处罚制度，对由于业主原因引起的工期拖延问题(设备供货延误、图纸交付迟等)，应由业主承担责任，按合同考核设备厂家或设计院;对由于施工单位延误的工期，严格考核施工单位，同时制定里程碑节点奖励办法，对提前完成的里程碑接点立即兑现奖金，以便调动施工单位的积极性。
(3)、切实协助施工单位项目部解决问题：比如施工条件的创造、加大对分包单位的管理力度、提供经济支持(可以借款帮助时施工单位进行资金周转)等;talent.mypm.net
(4)、督促监理，加强对施工单位的管理，主要是主厂房区域土建单位和安装单位的协调力度，各施工单位必须服从大局，相互配合，保证大家共同的目标——按期投产;training.mypm.net
(5)、对于设计变更的问题，全部放置起来，积累到一定的程度，对部分可以进行结算，目的是调动施工单位的积极性(费用从里程碑奖励金中支出)。项目管理培训
(6)、外围项目的问题：主要是对未开工的项目，加快招标工作;对已经开工的项目，加快施工进度，保证附线进度不影响主线进度。项目经理博客
(7)、对施工合同的管理定期进行盘点，对多发生的工程量(或费用)和少发生的工程量(或费用)进行清理，做为以后结算的依据，真正按签定的施工合同有关条款进行，保证合同执行过程中的严肃性。club.mypm.net
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