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谈到项目计划，就不得不谈到变更，这个是所有项目经理都深恶痛绝的话题。项目管理者联盟
需求变更直接影响到项目的成本，进度和复杂度。项目管理者联盟
但是这个又是不得不面对的，这也是项目经理存在的价值，如何完美的解决这些问题呢，抛个废话：具体问题具体分析，别打我。PgMp.mypm.net
关于需求变更，分为外因和内因。项目管理者联盟
外因：项目管理者联盟
1.引导，搞明白客户的真正“需求”，有时候客户的需要可能并不是他们想要的，需要我方进行分析引导。项目管理者联盟
2.变更，确实需要变更的话，我们团队必须做的就是重新评估变更影响，是否需要延期，工作量等，是否影响质量标准等内容。然后重新排故事优先级，并纳入下个迭代，确保变更内容得到执行，和客户确认好现在的故事是否需要继续完成，重新和客户确认里程碑和产品原型，他们其他的想法可能也关联性的发生变更。项目管理者联盟
3.反思，需求变更的原因，加强和客户对于产品的展示频次，及时获取客户的第一手信息。项目管理者联盟
4.书面和客户进行变更确认，看看变更成本，走变更流程保护乙方的利益。项目管理者联盟
5.最后就是验证变更结果，既然客户要变更需求，一定是很重要，最后通知客户变更完成，给他们信心。项目管理者联盟
内因：转自项目管理者联盟
1.范围没圈定就开始细化，需要控制用户的新需求。
2.没指定需求基线，需求分级优先级。项目管理者联盟
3.没有良好的软件结构适应变化。项目管理者联盟
避免变更，产品展示会，引入同行评审，产品的思路可能不对，适当增加多次评审。项目经理圈子
关于制定项目计划：项目管理者联盟
这个应该是分阶段的，项目立项之前，应该尽量完善，项目计划其实就是项目预演。先说一下项目计划大概怎么做吧。blog.mypm.net
1.确认项目目标，只有项目目标和客户的一致项目才能成功。了解客户的需求，可以访谈，可以开会了解他们对项目的态度和期望，顺便也能了解干系人的一些情况。然后把需求排列优先级。club.mypm.net
这样我们自己先理解一下客户到底想要什么。和客户的目标保持一致，后续方便进一步沟通。项目经理圈子
2.确认项目交付物training.mypm.net
目标确认了，后续就是做为了实现这个目标的拆解，我们是通过OKR把目标拆解成子目标，然后把每个子目标还原成比较大用户故事，方便和客户沟通。后续用户故事再拆成子故事，便于团队能落地。这个时候需要把每个故事怎么验收，需要什么指标，粗略的时间节点都要纳入进去，一般客户比较关心的就是时间和质量。项目管理者联盟
最后就是拿着用户故事和用户进行二次确认。我们这边用的是脑图和原型，原型不需要那么细，讲明白就行，有条件可以用高保真原型来确认，更直观。项目管理者联盟
比较重要的一点需要和客户确每一个故事的交付物，要如何提交，如何交付，必要的话可以把关键的人纳入到故事当中。项目管理者联盟
这样客户想要的产品基本清晰了。PgMp.mypm.net
3.制定时间表项目管理者联盟
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